Как добиться того, чтобы тебя ценили? Как добиться того, чтобы бизнес развивался хорошо

Как добиться того, чтобы бизнес развивался хорошо?

Для того, чтобы бизнес развивался хорошо и при этом процветал, недостаточно иметь только капитал и умение им распорядиться. Основной успех в бизнесе может обеспечить только правильно подобранный коллектив людей - команда. И не просто команда, а команда единомышленников, которые будут работать в согласии, и следовать одной цели для достижения успеха работы фирмы.

Кроме того, любой бизнесмен ежедневно имеет дело с людьми: продавцами, покупателями, банкирами, чиновниками. Со всеми этими людьми надо научиться правильно сотрудничать. Иначе успеха не добиться.

Умный предприниматель всегда сможет возродить свой бизнес в случае разорения, если с ним останутся все те люди, с которыми он работает и которым доверяет.

Где взять таких людей? Ответ на этот вопрос не так уж сложен. Обратите внимание на своих родственников, среди которых единомышленников найти проще всего, потому что вы - одна семья. Тоже самое можно сказать о друзьях, которых тоже можно заинтересовать перспективами получения хорошей прибыли, если правильно наладить работу фирмы. К сожалению, среди перечисленных людей обязательно окажутся такие, которые ничего не понимают ни в бизнесе, ни в финансах, ни в маркетинге. А некоторые - вообще ни в чем не разбираются.

Чтобы подобрать надежную команду, состоящую из компетентных, умных и порядочных людей, нужно изучить психологию человека. Людей надо убедить, что дело, которое вы им предлагаете, не только интересное, но и выгодное. Люди, работающие в фирме, должны быть активные и энергичные, которые будут работать с отдачей. Вам не нужны равнодушные и ленивые, которые только и делают, что ждут окончания рабочего дня.

А как заинтересовать людей? Для этого необходимо обладать некоторыми важными качествами, развить которые совсем не трудно.

1. Уметь хорошо разбираться в людях.

2. Точно знать - чего хотят люди, входящие в вашу команду.

3. Находить объяснение тому, почему люди в каждом конкретном случае поступают именно так, а не иначе.

4. Для вас должно иметь большое значение то, что думают о вас сотрудники вашей фирмы.

5. Не допускать ситуаций, при которых люди будут делать то, чего вы от них не ожидали.

6. Часто ли вы получаете отказ, когда обращаетесь с просьбами к людям.

Когда вы сможете уверенно справляться с указанными задачами, сможете считать себя хорошим менеджером. Разобравшись в людях, всегда можно найти к ним подход, завоевать доверие и создать надежную команду.

С уважением к вам, Екатерина Дьяконова.
Инвестор, представляющий брокер.

Менеджер, который стремится ответить на вопросы мотивации работников и желает создать в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа.

Разбираясь в них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. Законы просты, но простота эта - кажущаяся. Только правильно применяя их, можно прийти к желаемому результату.

Задача любого руководства - организовать процесс так, чтобы люди работали, как говорится, на полную катушку. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе (а ее сейчас великое множество) или привлекает консультантов (которые неимоверно дороги). Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными. Как же настроить поведение людей так, чтобы они начали трудиться эффективно?

Почему люди не работают? Продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением. В настоящее время, несмотря на множество теорий и подходов, не существует однозначного понимания поведения другого человека. В середине ХХ века в США даже появилась наука под названием «поведенческий анализ», но и там она до сих пор считается наукой новой. Поведенческий анализ можно применять в любых сферах: в экономической, образовательной, политической, медицинской… Существует отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом - Organizational Behavior Management (OBM).

Все методики и программы OBM изначально разрабатывались применительно к американским компаниям. Попытки использовать их в других странах показали, что успех достигается только при адаптации к местным культурным особенностям.

Как распознать лентяя

В каждом коллективе встречаются один или несколько работников, которых и начальство, и окружающие называют понятным для всех словом - лентяи. Причем, как говорится, голова у них на месте, да и руки растут, откуда надо, вот только не работают. Причины у этих людей-лентяев могут быть разными, а механизм возникновения такого поведения всегда один. Поведенческий анализ дает свое объяснение: поощрение за работу когда еще будет, а полазить по Интернету приятно прямо сейчас, перекуры и болтовня «поощряются» сразу. Человек выбирает то поведение, которое точно и сразу принесет поощрение.

Все методики OBM основываются на базовых положениях поведенческого анализа. Основной закон такого анализа: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Человек поднимает трубку телефона (поведение), когда слышит звонок, и начинает разговаривать с товарищем (поощрение). В следующий раз, когда телефон зазвонит, он снова поднимет трубку. Этот же человек здоровается со своим соседом (поведение), а сосед никак не отвечает (нет поощрения) раз, второй, третий. В определенный момент человек перестанет здороваться с соседом.

Закон уж очень прост и очевиден. Что же здесь анализировать? Проблема - в определении поощрения, в его количестве и умении использовать. Исследования показали, что каждому человеку требуется собственный, индивидуальный вид поощрения. Одному нужно, чтобы его работу отметили другие, другому - чтобы заплатили побольше денег, третьему - чтобы дельно покритиковали, четвертому - закончить работу в срок, пятому важен сам процесс и т. д.

Определить тип поощрения можно только экспериментальным путем. Сначала необходимо провести наблюдение и выяснить, что сотруднику нравится, что он чаще всего предпочитает делать, как реагирует на похвалу. Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, конечно, вы хотите, чтобы он делал ее и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берется за дело, значит тип поощрения был выбран правильно, если же нет, надо подобрать другой. Случается, приходится перебирать много разных типов поощрений, но никогда не бывает, что установить его невозможно.

Самым действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества приятных вещей - еды, питья, одежды, развлечений, то есть того, что ему хочется. Однако деньги здесь могут и не работать. Главных причин обычно две. Первая: человек получает денежное поощрение (зарплату, премию) по определенному графику, а не сразу после выполненной работы. Если работа требует длительного времени, объем ее велик, то выплачиваемые по графику деньги вообще теряют свойство поощрения. Ведь любая продолжительная работа состоит из множества мелких действий, а они выполняются без поощрения. В следующий раз человек без рвения возьмется за аналогичное дело. Вторая причина - количество денег. Для каждого типа усилий, потраченных на работу, существует определенная сумма, которая может поощрять эти усилия. Обычно количество денег пропорционально растет с увеличением усилий, но для каждого человека оно индивидуально. Выяснить это довольно просто, точно так же, как и эффективность любого другого типа поощрения: если человек продолжает работать с такими же усилиями, то сумма денег оптимальна для их поддержания.

Второй действенный тип поощрения - похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать ее можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. Эксперименты, проводившиеся в американской школе, показали очевидную разницу выполнения творческого задания двумя группами учащихся. Одну группу учитель хвалил, когда принимал работы, не проверяя их. Учеников второй хвалил выборочно - только тех, у кого работы были интересными. Вторая группа, выполнив следующие задания, показала значительно улучшенные показатели. Во-вторых, хвалить нужно сразу после завершения действий, которые желательно закрепить надолго. В-третьих, необходимо подобрать верный тип одобрения, учитывая индивидуальные особенности сотрудников. Кого-то надо похвалить наедине, кто-то любит выслушать похвалу в присутствии коллег, одного надо просто похлопать по плечу, а другой терпеть не может такого панибратства. Хорошо работает наглядное поощрение - отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели при входе и т. п. Некоторые менеджеры могут интуитивно выбрать правильное поощрение. Таковых обычно считают талантливыми и мудрыми управляющими, под их началом люди работают с удовольствием.

В советский период поощрения в форме благодарностей, похвальных грамот, фотостендов «лучших производственников» и т. п. были распространены довольно широко. Однако главная ошибка заключалась в «забюрократизованности», порой, она сводила на нет сам результат. Человек испытывал неудобство оттого, что поощрение проходило различные этапы обсуждения: «выдвижение» в коллективе, утверждение различными инстанциями. Бюрократизация превращала поощрение работника в сущее наказание. Кроме того, с точки зрения поведенческого анализа нарушался базовый принцип незамедлительного поощрения при качественно выполненной (или выполняемой) работе. К тому же, строгое ранжирование вида поощрения в зависимости от должности работника нивелировало саму идею.

Как прекратить опоздания

Как сделать так, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, не применяя какого-либо давления, используя только формы поощрения? Ведь почти в любом коллективе несколько человек хронически опаздывают к началу рабочего дня, каждый раз находя для этого весомые аргументы. Менеджер, начиная программу, должен рассматривать весь коллектив как единый организм. Оформляется доска, на которую наносятся: дни недели - по горизонтали, имена сотрудников - по вертикали. Доска в форме таблицы выставляется на видное место. Каждое утро менеджер, приходящий чуть раньше, отмечает (форма отметки произвольная) имена пришедших без опоздания. Отметка в таблице рассматривается как безотлагательное поощрение своевременного прихода на работу. Чаще всего такого поощрения бывает достаточно, чтобы люди старались приходить без опозданий. Если ситуация не изменяется в течение 1–2-х месяцев, вводится дополнительное поощрение. Например, менеджер информирует сотрудников (письменно или на текущем собрании): если в течение первых четырех дней недели у 80% сотрудников будут отметки своевременного прихода, то в пятницу все могут закончить работу на час раньше. Другой пример: менеджер следит за тем, как изменяется количество отметок в таблице в сравнении с показателями предыдущей недели. Как только их число увеличилось, менеджер организует утренний кофе с выпечкой для всех сотрудников вне зависимости от своевременного прихода. Во время совместного «кофепития» менеджер благодарит всех за улучшение показателей. Эти дополнительные поощрения могут быть изменены в зависимости от специфики коллектива.

Выходить из программы надо постепенно. Когда результаты устраивают менеджера, доска выставляется не каждый день, а 1–2 раза в неделю, потом - несколько раз в месяц. Дополнительное поощрение предоставляется или через нарастающий интервал времени, или поощрение уменьшается: вместо ухода с работы на час раньше - окончание рабочего дня раньше на 50 минут, вместо кофе с выпечкой - просто кофе. Если при уменьшении поощрения результаты ухудшились, значит, выход из программы для данного коллектива был слишком быстрый. В этом случае рекомендуется либо вернуться к началу программы, либо изменить тип поощрения.

Наказание

Исторически сложилось, что система контроля производительности труда основывается на наказании. Начальник контролирует результативность труда своих подчиненных посредством лишения премий, выговоров или угрозы увольнения. Поведенческий анализ не приветствует такую систему контроля, его в торой закон гласит: «Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению». В данном случае термин «наказание» трактуется в более емком контексте, чем в повседневном быту. Наказанием, с точки зрения поведенческого анализа, называется любое действие, которое приводит к остановке нежелательного поведения. Например, ухмылка собеседника может остановить говорящего, штраф за опоздание - предотвратить опоздания многих, критика начальства - заставить работника отказаться от привычного отчета о проделанной работе.

Наказание не только непродуктивный способ контролировать поведение, но еще и опасный. У наказанного человека повышается агрессия, которая может быть направлена как на себя, так и на окружающих. Оштрафованный за опоздание работник способен ни с того ни с сего накричать на коллегу, наэлектризовать рабочую атмосферу или же заняться самобичеванием. Ни одно из этих агрессивных поведений не способствуют продуктивной деятельности. Другая отрицательная сторона наказания: человек начинает избегать тех, кто его наказал, и места, где наказывают. В этом взрослый мало отличается от ребенка, который, боясь наказания родителей, начинает врать и изворачиваться. Для рабочей группы отрицательная сторона наказания - еще и создание нервозности в самом коллективе.

Практика показала, что менеджерам совершенно не обязательно начинать какие-то обширные программы для изучения и дальнейшего использования механизмов наказания. Довольно часто проблемы могут быть решены, если изменить базовые отношения в фирме, компании, на производстве. Например, продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько подчиненные и начальники согласны со своим положением.

Рабочие отношения начальника-подчиненного - когда отчитываться, как преподать материал, как часто встречаться и т. п. - в идеале должны быть четко определены и зафиксированы в документах типа инструкций, предписаний. Если работник не имеет четких указаний, что и как ему делать, сразу появляются ошибки, обоюдное недовольство и раздражение.

Для правильного использования законов поведенческого анализа в форме поощрение-наказание важное значение приобретает четко определенная целевая установка для фирмы, компании, любого производства в целом и для конкретного работника, в частности. Цель, поставленная перед подчиненными, да и перед фирмой, должна исходить из реальности ее достижения. Что такое решенная задача или достигнутая цель, с точки зрения поведенческого анализа? Это безотлагательное получение поощрения. Более того, когда задача решена, человек получает сразу несколько разных типов поощрений: не надо больше работать над ней, кто-то похвалит, заплатят деньги, отметят наградой, в дальнейшем, возможно, будут обращаться именно к нему с подобными задачами, а у него уже есть положительный опыт их выполнения и т. п.

Не можешь - научим, не хочешь - захочешь

Любая программа поощрения будет эффективной, если поведение, которое надо закрепить, уже существует. Если же поведения еще нет, то поощряй - не поощряй, ничего не произойдет. Поэтому сначала необходимо научить человека выполнять определенные действия и только потом уже начинать программу поощрения. Аналитики разработали множество методов эффективного обучения людей новому поведению.

Однако базируются они все на следующих основных принципах:

Процесс обучения нужно построить так, чтобы свести число возможных ошибок до минимума. Для этого, начиная обучение сложному поведению, необходимо разделить его на ряд простых последовательных шагов. Каждый шаг объясняется или демонстрируется человеком, который уже хорошо освоил данное поведение. Удачное повторение обучаемым - поощряется, неудачное - корректируется.
Повторение - фундаментальная основа для обучения. Повторять необходимо для того, чтобы новые действия отнимали у человека мало энергии. Чем меньше усилий тратится для выполнения работы, тем больше удовольствия эта работа доставляет. Более того, наблюдения и эксперименты показывают, что если человек вынужден часто повторять какое-нибудь изначально даже не очень приятное ему поведение, то со временем такое поведение становится потребностью.
Каждый человек индивидуален. Поэтому подход к обучению должен учитывать особенности личности. Для кого-то, чтобы повторить правильные действия, будет достаточно только наблюдения; кому-то потребуется выполнить их с преподавателем; а кому-то постоянно необходима под рукой пошаговая инструкция.
В процессе обучения человек должен получать удовольствие.

КАК ДОБИТЬСЯ ТОГО, ЧЕГО ХОЧЕШЬ

Сюзи и Отто Коллинз

Это кажется странным, но когда вы раздаете то, что хотите, вы в действительности получаете больше этого.

Жизнь предоставляет нам доказательства. И вот почему…

Наши неправдоподобные взаимоотношения, взаимосвязи между нами и нашим творцом наполнены огромной любовью и верой. Они носят глубокий и прочный характер.

Но это не всегда было так. Наши взаимоотношения в прошлом во многом были зеркальным отражением того, чего мы в действительности не хотели.

До объединения мы, будучи абсолютно независимыми друг от друга, каждый по

отдельности, пришли к выводу, что созрели для установления взаимоотношений, о которых мечтали.

Страстно желая построить взаимоотношения мечты, мы прочитывали множество литературы, посещали все семинары, прослушивали все магнитофонные лекции на эту тему и проводили бесконечные часы в разговорах и спорах, пытаясь выяснить, что же, в конце концов, нужно было сделать, чтобы построить взаимоотношения из наших снов.

И как же мы в результате поступили?

Мы стали раздавать любовь.

Мы стали делиться с людьми своими открытиями, исходя из собственной любви, родства душ и самых тесных взаимоотношений.

Результатом нашего желания «отдавать любовь» и делиться нашими знаниями о любви, родстве и счастье стали не только еще большее углубление и укрепление наших собственных взаимоотношений - наши банковские накопления также стали расти.

Нас завалили вопросами о том, как мы добились этого.

По этой причине в 1999 году мы создали онлайновый информационный бюллетень, посвященный взаимоотношениям людей и развитию личности.

Мы просто делились идеями, на которых построили великое братство, и давали ненавязчивые советы,

Другими словами, мы стали раздавать то, чего мы больше всего желали, - любовь.

На сегодняшний день практически 20 тысяч человек бесплатно получают наш еженедельный информационный бюллетень «Золото взаимоотношений».

Мы также написали три книги о построении взаимоотношений: «Магическая связь», «Будете стоять или пойдете вперед?» и «Со, - здание волшебных взаимоотношений». Запланировано написание еще двух книг.

Мы не адвокаты и не терапевты. Мы просто отдаем из наших сердец и душ все,

что мы знаем о любви и взаимоотношениях людей, то, о чем мы мечтали узнать много лет назад.

То, чем мы обладаем, так велико, что нам хочется, чтобы и другие узнали, как им достичь того же.

Мы открыли, что избыток любви, подобно избытку денег, требует своего использования.

Мы обязаны стать открытыми для этого.

Больше всего в жизни мы желали установления глубоких, тесных взаимоотношений.

И сейчас мы счастливы сообщить миру, что между нами установились именно такие взаимоотношения.

В результате «раздачи любви» мы не только получаем ответную любовь - мы живем и в материальном достатке.

Мы с вами живем в изобилующем богатством мире.

Отдавайте, отдавайте, отдавайте.

Там, откуда уходит, становится больше.

Супруги Сюзи и Отто Коллинз из штата Огайо являются частными преподавателями теории взаимоотношений, авторами книг. Для получения более полной информации об их книгах, магнитофонных лекциях и семинарах посетите web-сайты www.collins-partners.com или www.RelationshipGold.com. Здесь же вы можете подписаться на их бесплатный еженедельный информационный бюллетень «Золото взаимоотношений».

Из книги Вчера неудачник - сегодня преуспевающий коммерсант автора Беттджер Фрэнк

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ КАК ДОБИТЬСЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЛЮДИ ХОТЕЛИ ИМЕТЬ С ВАМИ

Из книги Клиенты на всю жизнь автора Сьюэлл Карл

Глава 35 Как добиться того, чтобы вам прощали промахи Если вы сдерживаете свои обещания, то клиенты простят вас один раз, а может быть, и дважды. Это можно сравнить с банковским счетом. Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы делаете вклад на свой счет. Каждый раз,

Из книги Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе "от звонка до звонка" жить где угодно и богатеть автора Феррис Тимоти

Глава 4. Перезагрузка: как быть неблагоразумным и знать, чего хочешь – Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот. – Мне все равно… – сказала Алиса. – Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот. ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ (1832-1898), английский

Из книги Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках автора Киев Ари

Из книги Как уцелеть среди акул автора Маккей Харви

Из книги Он твой, она твоя. Путь к потрясающей семейной жизни автора Быкова О.

Для нее. Я выхожу замуж не для того, чтобы решить мои проблемы. И не ради только того, чтобы завести детей Итак, мы уже рассмотрели первый признак готовности к браку – психологическую самодостаточность, то есть умение обходиться в жизни без постоянного присутствия родных

Из книги Возможно всё! Дерзни в это поверить… Действуй, чтобы это доказать! автора Эйкен Джон Вон

Глава 5 «Давайте разберемся в том, чего вы на самом деле хотите!» постановка целей, которых легко добиться на практике День, когда вы принимаете решение действовать, – и есть ваш удачный день. Японская поговорка Проработав в России более 15 лет, я успел поучаствовать в

Из книги Неудача – путь к успеху [Как заставить прошлые ошибки работать на нас] автора Ридлер Билл

Из книги Как стать законченным неудачником в жизни, в работе и во всем остальном. 44 1/2 шага к стойкой неполноценности автора Макдермотт Стив

Из книги Эндрю Карнеги. Делаем деньги! 15 уроков от самого богатого человека мира автора Гудмен Тим

Правило 3 «Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят. Да и тот, кто делает не больше того, что ему говорят» Что хотел сказать этим высказыванием знаменитый промышленник? Что успеха добьется только тот, кто действует по подсказке? Или что

Из книги Быстрые решения не приводят к успеху [Пойми, что хочет твой мозг, и сделай наоборот] автора Салво Дэвид ди

Из книги Всё, что душа пожелает, или Фактор Аладдина автора Кэнфилд Джек

Из книги Живи с чувством. Как поставить цели, к которым лежит душа автора Лапорт Даниэлла

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Из книги План полета: Как достичь высот, о которых вы даже не мечтали автора Трейси Брайан

Из книги автора

Просите того, чего хотите Есть один важный принцип, о котором вы должны помнить в своей профессиональной деятельности и личной жизни: любое предложенное вам условие было кем-то создано и может быть кем-то изменено. К чему бы ни относилось это условие - деловой контракт,

Инфографика, размещенная на ресурсе SalesforLife, представляет собой подробный план того, как стать менеджером по продажам, клиенты которого покупают с удовольствием. Начнем сразу с хороших новостей — для этого не нужно ломать себя полностью и прикладывать какие-то титанические усилия.

Исследования показали, что 92% покупателей в секторе B2B предпочитают иметь дело с торговыми представителями, являющимися лидерами мнений в своей области, а 86% купят у тех, кто хорошо разбирается в бизнесе покупателя. Так что, если вы не разбираетесь в той области, в которой вам приходится продавать, начните изучать ее прямо сейчас.

Вдобавок можно сказать, что продавцы с заполненным профилем на LinkedIn имеют больше шансов на успех. Например, в прошлом году 63% представителей топ-менеджмента и управляющих лиц уровня вице-президента использовали соцмедийные платформы для подкрепления своего решения о предстоящих покупках. Знайте, что вы имеете шанс столкнуться с тем же. Покупатели легко могут зайти в ваш профиль и понять для себя, чего вы стоите.

После того, как вы прочтете все советы, представленные в нижеследующей инфографике, начните применять их на практике и станьте доверенным советником для своих потенциальных покупателей. Как только у вас начнут покупать, знайте, что награда в виде приятных бонусов или даже продвижения уже не за горами.

Секреты хорошего продавца

Покупателей привлекают те продавцы, которые отлично разбираются в своем деле, которые вызывают доверие и помогают потребителям принимать грамотные решения в процессе покупки. Последние исследования, проводимые ресурсом LinkedIn, показали, что 92% покупателей в B2B секторе с большей вероятностью купят у того продавца, который является лидером мнения в своей индустрии.

Ниже вы найдете информацию о том, что может побудить покупателя купить товар именно у вас, список платформ, которые предпочитают покупатели, и виды контента, работающего на том или ином уровне воронки продаж.

Лидеры мнения лидируют и в продажах

Какова вероятность заинтересовать покупателя у продавца B2B-сектора?

Исследования, проводимые аналитической фирмой IDC (International Data Corporation), показали, что подавляющее большинство людей пристально изучают торгового представителя прежде чем принять окончательное решение о покупке.

• 92% определенно купят товар у лидера мнения
• 88% купят по совету знакомых
• 86% купят у того продавца, который хорошо ориентируется в их индустрии
• 69% выберут того продавца, хорошо разбирается в своей работе
• 63% остановят свой выбор на том, у кого заполнен профиль на LinkedIn
• 17% покупателей остаются беспристрастными

В среднем, покупатели просматривают 5 вариантов различных предложений, прежде чем остановить свой выбор на одном торговом представителе.

«Социальные медиа — не место для жестких продаж. Это место для создания собственного имиджа, внушающего доверие потенциальным покупателям. Подходите к процессу продаж с умом. Взаимодействуйте со своими потенциальными покупателями на уровне личных контактов и поддерживайте с ними связь в то время, пока вы являетесь «первой вспоминаемой маркой», то есть лидером мнения, в своей индустрии» — советует консультант по продажам в социальных сетях Хулио Вискович (Julio Viskovich).

Исследования показали, что за последний 2014 год 63% представителей топ-менеджмента и управляющих лиц уровня вице-президента использовали свои профили в LinkedIn с целью увеличения продаж. Если говорить о менеджерах среднего звена и рядовых торговых представителях, то среди них таковых 56%.

Контент поможет увеличить продажи

Content Marketing Institute провел исследование, которое не только показало, какой именно контент больше всего привлекает покупателей, но и позволило разложить его виды по определенным уровням воронки продаж.

Людям, впервые зашедшим на сайт, больше всего интересна инфографика, посты в блогах, социальные медиа, видео-ролики и PR.

Лидам интересно подробные eBooks, White Papers, лендинги, офферы и вебинары.

– Наши читатели жалуются: иногда скажешь что-нибудь ребенку, а он не слышит. Просишь о чём-нибудь – и не допросишься. Как добиться реакции в подобных случаях?

– Тут мы затронули сразу две темы: одна – как сделать, чтобы маленькому человеку было интересно, а другая – как сделать, чтобы человек выполнял то, что другому человеку нужно.

Про интерес – это тема, с одной стороны, самая простая. Но, возможно, из-за своей простоты она и вызывает столько проблем и затруднений. Потому что ответ может быть однозначный – сделайте так, чтобы было интересно вам, тогда будет интересно и ему.

Я приведу, пожалуй, один пример. Однажды я стоял на выходе из детского сада и слышал, как мамы задают детям один и тот же вопрос: «Что сегодня было?» И дети в этот момент начинают кряхтеть, мычать, заикаться и ничего совершенно не могут сказать.

Здесь – тот редкий случай, когда можно дать прямую инструкцию. В этот момент стоит саму маму спросить: «А вы-то когда последний раз рассказывали ребенку, что у вас было сегодня на работе?» Существует ли у него и у вас опыт такого разговора, такого обсуждения, причем чтобы собеседнику действительно было важно: что любопытного произошло сегодня в его жизни.

Должен вам сказать: как только эта инструкция начинает соблюдаться, жизнь удивительным образом меняется очень и очень быстро. Потому что выясняется: как только маме или папе интересно рассказать своему собеседнику, независимо от возраста, что с ними произошло, это дает очень хороший опыт – опыт взаимодействия, опыт общения, пример, в лучшем смысле этого слова.

Если у нас в семье есть такая традиция, когда мы разговариваем за общим столом, у кого что произошло за неделю или за день; или, может быть, перед сном, когда мама приходит целовать ребенка на ночь, она рассказывает, что интересного происходило сегодня, дети сразу начинают слышать и отвечать.

Взрослая наша голова как устроена: «это наши заботы; ничего интересного не произошло; его это не займет и вообще это не его дело». На самом деле всё наоборот, потому что с нами происходит уйма всего супер-интересного.

Кроме всего прочего, мы должны быть благодарны своему ребенку, потому что он устраивает нам определенный тренинг: мы находим, что такого интересного, редкого, любопытного, странного, удивительного с нами произошло за день.

Если мы априори считаем, что ребенка это не касается, тогда и нас не касаются его отношения с учителем, его отношения с другими людьми, с одноклассниками и так далее. Картины абсолютно равные, в том-то и штука.

Конечно, нам нужно выбирать слова. Но мы их и так выбираем, ведь с разными собеседниками мы беседуем по-разному. Наверное, не нужно рассказывать совсем уж обо всём, но в этот момент нужно быть готовым, что и он или она не расскажут нам совершенно обо всём. Но абсолютно точно и в наших взаимоотношениях с начальником, и в наших взаимоотношениях с подчиненным или коллегой есть уйма разного и интересного – от завтрака, который мы разделили сегодня, и заканчивая разговором о том, кто как провел выходные.

То, чего я хочу от другого, нужно хотя бы в какой-то мере воплощать самому, хотя бы насколько возможно. И, к сожалению, гарантию я могу дать только обратную. Обратная гарантия устроена следующим образом: если я не делюсь тем, что для меня важно и мне интересно, со своим ребенком, он тоже не будет делиться со мной. Это я гарантирую.

– Будет ли такой рассказ искренним? Или зная, что его вечером спросят «как дела», ребенок в течение дня просто будет сочинять какую-то картинку?

– В вашей постановке вопроса заключается ответ. Если ребенок будет знать, что вечером его спросят, как дела, то он сам родит цензуру, безусловно. Если же он будет знать, что вечером его ждет приятный разговор с близким человеком, именно разговор, а не допрос, это меняет всё.

Если мы с мамой, папой, бабушкой, дедушкой, с другом, с кем угодно садимся и за чашкой чая болтаем о том, как прошел наш сегодняшний день, тон этого разговора будет иной.

Когда мы с детьми из нашей школы выезжаем куда-нибудь, у нас всегда есть негласное задание: за день нужно собрать не меньше пяти каких-то наблюдений, которые поразили или приятно удивили. И вечером, когда садится компания детей, человек десять-пятнадцать, и они начинают рассказывать о том, что с ними произошло, можно услышать удивительные вещи.

На экскурсии их может поразить совершенно не музейный экспонат, а птица, которая села на дерево, когда они шли в этот музей. Знаете, там целый мир. И это удивительное удовольствие – этими мирами делиться, делать эти миры смежными: мир мамы, мир папы, мир ребенка, мир бабушки и так далее.

И никакой цензуры не будет, и никакого допроса не будет, если мы сами этот допрос не устроим, если мы не зажжем у себя в голове неоновую надпись: «Он должен быть со мной искренним и рассказывать мне правду».

Ребенку и в голову не придет, что можно быть неискренним и рассказывать неправду, разве что мы сами его этому научили. А научить очень просто. «Как дела на работе?» – спросит он нас. «Да никак», – ответим мы. И тут же получим зеркалку, что называется. «Как дела в школе?» – «Никак». – «Что было?» – «Да ничего интересного».

А на самом деле представляете, сколько у него всего интересного было, если он проводит в школе минимум шесть часов, а то и восемь. И если он знает, что мы готовы принять любую правду, а не историю о том, какую оценку получил мой приятель, или какой у нас был диктант, а всё, что угодно – откроется удивительный мир.

«Я сегодня шел в школу, и я по дороге увидел вот это. У нас новая девочка. У нас удивительный мальчик, который рассказал мне интересный случай из жизни. Мы сегодня во время урока, несмотря на то, что у нас была математика, удивительно разрисовали какую-то страницу в тетрадке». И так далее. Если вы готовы это услышать, ребенок расскажет.

Начинается это с нас, как и всё остальное. Тут есть понятная зависимость детского мира от взрослого. Если мы не будем есть вилкой с ножом, то шансы на то, что наш ребенок научится есть ножом и вилкой, ничтожно малы, даже если мы будем его пилить с утра до вечера: «Смотри, люди едят вилкой!» Если мы сами в этот момент черпаем суп руками, ничего не произойдет.

С другой стороны, если мы сами будем есть ножом и вилкой, ребенка можно даже не пилить: он начнет есть культурно сам, просто потому, что это удобно, и потому, что так поступают все вокруг.

– Таким образом, мы ненавязчиво перешли ко второму вопросу: как добиться того, чтобы человек сделал то, что мы просим?

– В общем, да. Но еще два слова про интерес.

Как мне понять, что ему важно, как зацепить этот момент интереса? И тут есть один ответ полуфилософский, а второй вполне прикладной. Полуфилософский заключается в том, что интерес в каждом из нас присутствует от рождения. Достаточно просто понаблюдать за человеком раннего возраста, чтобы понять, что он суперлюбопытен.

В этом смысле наша задача – не столько вытягивать из него интерес, сколько не убивать тот интерес, который у него есть. То есть не противопоставлять его интересу всякие взрослые скучности: «подрастешь – узнаешь»; «пока не твое дело»; «взрослый разговор» и так далее.

Если я поддерживаю интерес, то просто потому, что это любопытно. С одной стороны, это опять-таки тренинг для меня, взрослого. Потому что это помогает мне вытащить свой интерес, и моя жизнь становится намного глубже и полнее.

С другой стороны, у самого моего близкого маленького человека не возникает этого барьера «на какой-то интерес я имею право, а на какой-то интерес я права не имею». Почему? «По кочану». Потому что так решила учительница, решила мама, потому что сейчас бабушке некогда и так далее. Еще раз: чтобы интерес был, нужно его не убить.

А то ведь как бывает. На протяжении первых лет жизни ребенок слышит от нас: «не твое дело», «любопытной Варваре нос оторвали», «ты вырастешь и узнаешь». А потом, когда он достигает первого или второго класса, родители приходят ко мне и говорят: «Слушайте, им ничего не интересно, их интересуют только компьютерные игры». Интересно мне, куда делся их интерес, извините за тавтологию. Он был просто убит, растерзан, вот и всё.

– И всё-таки есть ситуации, когда направить ребенка необходимо. Утро, в детский сад нельзя собираться и идти, бесконечно отвлекаясь…

– Раз уж мы говорили, что мы берем на себя некоторую ответственность за ребенка, то, во-первых, этот самый интерес надо бы изучать. И этот утренний период, про который я тоже слышу много вопросов, неоднозначен совершенно. Потому что все люди разные, и дети, конечно, разные.

Кто-то любит поспать и, чтобы собраться, ему нужен час. Второму достаточно вскочить утром, ополоснуть зубы и лицо, и он готов. Если мы относимся к этому с искренней ответственностью, нам надо бы знать, как устроен наш близкий человек. В этом смысле у меня есть печальное сообщение: возможно, нам придется вставать не за час до ухода, а за полтора.

Тут цепочка, с одной стороны, очень длинная, а с другой стороны, очень-очень простая. Если мы находимся в ситуации с ребенком, а равно и со взрослым, в которой мы можем договариваться, это серьезный навык. Только договариваться нужно по-настоящему, не на уровне: «Давай-ка мы сейчас за десять минут соберемся и уйдем, договорились?» Это не договор, это типичная завуалированная манипуляция. А когда мы действительно слышим друг друга, каждый имеет право сказать: «Мне нужно еще пять минут».

Если мама это услышит, то на следующий день, когда мама скажет: «Дружище, мы опаздываем, мне очень важно сегодня прийти на работу за десять минут до прихода коллег», – и она будет услышана. Всё ровно так же, как в нашем предыдущем примере с ножом и вилкой. Но надо понимать, что договор – это когда у нас есть возможность обсудить какие-то вещи.

Теперь я предвосхищаю возможные вопросы. «Утром у нас совершенно нет времени договариваться, утром надо бежать». Я с этим согласен, поэтому опыт такого открытого диалога должен происходить всё время, совершенно не обязательно переносить его на утро. Может быть, вечером, может быть, днем и так далее.

С одной стороны, я очень хорошо понимаю мам, пап, бабушек, дедушек и всех остальных, кому утром очень удобно, чтобы ребенок быстро сделал всё, как нужно, и побежал вместе с ними. Но вообще-то, честно говоря, с людьми так не поступают. Ведь речь идет о человеке, который нам дорог, близок, которого мы любим. И пожелание: «Я бы предпочел, чтобы утром у меня в семье был робот», – я не разделяю.

– В каком примерно возрасте ребенок уже может оценить, сколько ему нужно времени? Ведь это «мне нужно пять минут» может превратиться в огромный промежуток времени, потому что ребенок не ощущает его течения.

– Это непростая история. По-серьезному, это кризис семи лет, конечно. Семь лет и после – только тогда мы с человеком начинаем взаимодействовать в вопросах времени. А представления о причинно-следственных связях, которых многие родители требуют от детей чуть ли не в год, – о них можно серьезно говорить в 9–11, а то и в 12 лет.

То есть когда ребенку в два года говорят: «Если ты нажмешь на эту кнопочку, тебя ударит током», – для него это вещь супернеочевидная. Не потому, что он не развит, а потому, что так устроено человеческое сознание, мы познаем мир постепенно.

Но зато многое дети понимают намного лучше, чем их старшие родственники. Ребенок маме с папой верит очень сильно и верит по-настоящему. И мама с папой вполне могут быть для него рамками мира, в хорошем смысле слова. Именно не ограничителями, а открывающими рамками.

В этом смысле, если мама говорит: «Дружище, нам пора уходить», – у него нет оснований ей не верить, кроме одного: вот привычная игра, такая повторяющаяся игра «поймай меня». Тогда ужасно интересно, как я буду маме говорить «нет», а мама мне будет говорить «да», и мама будет при этом заводиться, и потом у нее будут эмоции. Короче говоря, там начинается такое поле, в которое лучше не ходить.

Абсолютно сознательной со стороны ребенка эта игра быть не может, но если всё время повторяется правило: «Я два раза прошу тебя съесть суп, а после этого кричу», – это вообще-то ужасно интересно. Если мама не начинает совсем уж унижать или бить, то интересно, например, до какой степени она выдержит.

В этом смысле часто бывает: мы хотим одного, а получаем другое. Мы хотим, чтобы ребенок сделал по-нашему, а в этот момент учим его проявлять определенные эмоции. И потом в подростковом возрасте всё это расцветает буйным цветом.

– В чём смысл этой игры? Ребенок понимает, что мама на самом деле не хочет того, что просит, или что им манипулируют?

– Он понимает, что им манипулируют – это самое точное. Потому что каждый из нас более-менее понимает, чего хочет он. Я, ребенок, оказываюсь в ситуации, когда я понимаю, чего хочу, более того, я не вижу в этом ничего предосудительного, и подобным же образом поступают люди, меня окружающие, а в этот момент мама говорит: «Поступай не так, а эдак». И кроме того (это очень-очень важная сноска), она просит меня поступать не так, как поступает на самом-то деле она сама.

Тогда я оказываюсь в очень странном поле напряжения. И из этого поля мне надо как-то выбираться. Дальше – в соответствии с характером. Иногда начинается игра в «кошки-мышки»: мама мне говорит одно, а я ей – другое, и это может продолжаться долго. Дальше, как правило, следуют заявления вроде: «Если ты сейчас не сделаешь то, что я говорю, я не знаю, что я сделаю!» Интересная формула, яркая, любопытная, тем более что за этим ничего не следует. А если следует, то итог игры часто еще более страшный. Вот, собственно, и всё.

Какой по этому поводу давать конкретный совет? В первую очередь, когда мы, взрослые, говорим: «Я хочу, чтобы он поступил по-моему», – я всегда советую остановиться, сделать глубокий вдох и подумать, чего я хочу на самом деле и зачем я этого хочу.

А на следующем витке я неминуемо приду к вопросу, хочу ли я вообще другого человека заставлять делать по-своему. Ну что это такое? Выбрать человека, который слабее меня, и пользоваться этим, и входить в поле насилия. И 97% родителей в этот момент удивительным образом останавливаются и говорят: «Что я за дурак, действительно». Я, правда, слышал это много раз.

Знаете, ребенок часто спрашивает: «Мама, можно?» И губы сами говорят: «Нет». Вот такое бывает. Просто потому, что мне когда-то говорили «нет», просто потому, что мне кажется, что мне проще сказать «нет». Я остановился на секунду и думаю: «А почему нет? Что такого, собственно говоря, он спросил?»

Мне кажется, что в 90% случаев, когда я хочу, чтобы ребенок поступил по-моему, это некое ложное желание. В оставшихся 10% случаев можно договориться. Потому что ребенок в любом возрасте, я подчеркиваю, в любом, просто при помощи разных систем знаков, понимает, что ему говорят. И он способен выразить собственное желание, если мы достаточно чутки, чтобы это желание услышать и воспринять. Так что договор возможен, подчеркиваю: не компромисс, а именно договор. Ситуация двойного выигрыша, а не ситуация двойного проигрыша.