Неформальный лидер. Формальный и неформальный лидеры в коллективе, группе, организации Формальное и неформальное лидерство в коллективе

⁰

Формальный лидер коллектива состоит в соответствующей управляющей должности. Его обязанности – направлять других, он несет ответственность за результаты работы. Взаимодействие с подчиненными осуществляется только по делу. Но лидерство формируется не только на формальной основе, формального лидера как раз таки могут за него и не признавать. Часто формальный лидер озабочен своим карьерным продвижением, и эмоциональная привязанность к группе ему только мешает.

Формальный лидер обладает поддержкой в виде официально отведенных ему полномочий. Неформальный же становится лидером за счет своих способностей и личных качеств. Неформальный лидер является символом общности группы и образцом ее поведения. Выделение его происходит спонтанно и обычно после этого сохраняется по умолчанию. Неформального лидера еще можно назвать лидером психологическим. Часто выбирают того человека, который обладает качествами, отсутствующими у руководителя.

Зачастую формальным лидерам не достает харизмы, уверенности в себе, гибкости и нестандартности, энергии, чувства юмора. Они бывают слишком властными и агрессивными, слишком зацикленными на собственных амбициях. Неформальный лидер чаще всего занимается регуляцией межличностных отношений в коллективе, когда формальный соблюдает интересы организации в целом. Он проявляет более высокий уровень активности и участия. Другие члены коллектива видят это и добровольно занимают ведомую позицию.

Каким бывает неформальный лидер

Есть несколько типов неформальных лидеров. «Дирижер» оказывает влияние на коллектив, не отходя от заданного руководством направления. Он чувствует себя значимым оттого, что на него рассчитывает начальство. Отличаются дружелюбием и активностью, подстегивая к тому же и остальных. С руководителем они обычно сосуществуют мирно. «Рубаха-парень» - душа компании, у него отлично получается организовать людей для выполнения задач своим обаянием. Общаться на равных с начальством – удовольствие для него.

«Серый кардинал» придумывает пути решения задач, учитывая личностные способности всех подчиненных. Обращает внимание на каждую мелочь, ведь на них можно удачно сыграть. В открытую на первые места такой неформальный лидер не метит, но знает, что он первый. «Бунтарь» - любитель сражаться с несправедливостью. Он любит бороться за права членов коллектива, но может вступиться и за руководство. Бунтаря необходимо вовремя вычислить и возложить на него важную задачу, чтобы он не разлагал коллектив.

Неформальные лидеры есть в любом коллективе численностью от десяти человек, так что в крупных организациях их может быть довольно много. Официально они могут и не быть на руководящих должностях, но влиянием среди коллег пользуются. Неформальное лидерство зарождается чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств: например, умении человека найти эффективный выход из сложных ситуаций.

Способ мышления может изменить структуру и анатомию мозга в нужном вам направлении, не зависимо от различных факторов. Это доказал Эстанислао Бахрах, который разработал комплекс упражнений, выполняя которые, вы прокачаете свои мыслительные способности.

Все упражнения доступны в нашей статье. Вам больше не придется ждать вдохновения или благоприятной возможности - вы научитесь работать продуктивно и придумывать новые идеи в любой ситуации.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Генеральному Директору важно знать неформальных лидеров в своем коллективе, поскольку все внутригрупповые конфликты зарождаются именно в неформальной структуре, а уже затем перемещаются в сферу формальных отношений. Коллективное мнение (позиция) также формируется под действием неформальных лидеров и может стать причиной провала или, наоборот, успеха новых начинаний и инициатив руководства.

Стратегическое лидерство: 6 качеств, отличающих хороших руководителей

Выявление неформальных лидеров в коллективе

Чтобы понять, у кого из ваших сотрудников имеются задатки неформального лидера, ответьте на следующие вопросы:

У кого самые широкие коммуникации (кто со всеми общается)? Самый верный признак зарождающегося неформального авторитета - повышенная коммуникабельность. В первую очередь нужно присмотреться к людям, обладающим этим качеством. Неформальный лидер главную ставку делает на людей и взаимоотношения с ними. Как показывает практика, руководитель обнаруживает в коллективе неформала только тогда, когда вокруг него уже сформировалась группа чем-либо недовольных сотрудников. Чтобы с самого начала выявить неформального лидера, обратите внимание, кто инициирует сборища вне работы, к кому на день рождения приходит больше всего народу. Кроме того, можно использовать специальные методы. Например, классическую социометрию или альтернативный метод - изучение потоков электронной почты (см. Как выявить неформального лидера в коллективе).

К кому коллеги обращаются за советом и помощью? Психологический механизм появления неформального лидерства связан с тем, что каждый член коллектива признает (хотя бы на поведенческом уровне), что коллега превосходит его по одному или нескольким параметрам. Значение имеют возраст, стаж работы, деловая компетентность, коммуникабельность и инициативность, интеллектуальное развитие, личные качества, хорошие ораторские способности и прочее. В результате сами сотрудники наделяют потенциального лидера особыми полномочиями в принятии коллективных решений.

Кто оспаривает решения руководства вслух? Если борец с официальной властью действует не в одиночку, а втягивает в конфронтацию коллег, наличие задатков лидера у него несомненно. Такой человек способен организовать серьезную акцию сопротивления решениям менеджмента или даже увести из компании часть коллектива. Случается, что неформальному лидеру удается остаться в тени: играя ключевую роль в выработке коллективной позиции, озвучивает ее (например, на общих собраниях) не он сам, а один из наиболее активных сотрудников.

Для профилактики возможного недовольства коллектива по поводу решений руководства стоит заранее заручиться поддержкой неформальных лидеров (например, заблаговременно обсудив с ними изменения, которые Вы собираетесь ввести).

Кто возглавляет внутренние коалиции? В больших коллективах сотрудники нередко общаются закрытыми группами, которые по своей сути коалициями не являются. Людей объединяет производственная необходимость или общее рабочее помещение. То есть наличие группировок в коллективе не всегда говорит о наличии неформальных лидеров. Другое дело, если к какому-либо сотруднику в коллективе сложилось определенное отношение: большинство коллег либо симпатизируют ему, либо, наоборот, не любят. Такой человек с высокой степенью вероятности обладает в коллективе определенной властью и возглавляет некую коалицию. Неформальных лидеров знают все, даже если по работе не общаются с ними близко.

Амплуа неформальных лидеров в коллективе

Инноватор. Получает удовольствие от поиска и внедрения новых идей, стремится проявить себя, но вне официальной структуры. Такие сотрудники полезны при проведении оргизменений.

Коммуникатор. Охотно общается с людьми и обменивается информацией. Незаменим, когда руководителю нужно «продать» работникам новую идею или получить дополнительную информацию о том, что происходит в компании.

Кризис-менеджер. Есть люди, которые особенно ярко проявляют себя в стрессовых ситуациях, готовы взять на себя ответственность в случае необходимости. В обычной обстановке такой человек может быть незаметен, но в напряженной ситуации станет для Вас хорошим партнером.

Запасной игрок. Многие неформальные лидеры не проявляют карьерных амбиций - таких людей лучше привлекать на проекты или для временного замещения других сотрудников (руководителей). Есть люди, которым нравится играть вторую скрипку - будучи руководителем, не отказывайтесь от подобных соратников.

Лидер-фасилитатор. Такой человек сам ничего не генерирует и не внедряет, но окружающим в его присутствии легко думается и легко работается. Уволите весельчака за бесполезность - и производительность коллектива понизится.

Методы выявления неформальных лидеров в коллективе

Метод социометрии (измерения межличностных отношений в группе) предложил социальный психолог Якоб Леви Морено в 1934 году. Метод позволяет выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков, получив таким образом ценную информацию о состоянии группы. В ходе исследования сотрудники анонимно заполняют анкету, отвечая на вопросы: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать?», «К кому бы Вы обратились (не обратились) за помощью и поддержкой?». По результатам анкетирования определяют, кто в коллективе лидер, а кто - аутсайдер. Автоматизированный вариант исследования можно найти в Интернете.

Метод изучения электронной почты предложили специалисты Hewlett-Packard. С помощью компьютерной программы фиксируется, кто кому чаще отправляет письма. На этой основе составляется схема «электронных» взаимоотношений в коллективе и выявляются неформальные лидеры. Такой метод хорош, если электронная почта - основной инструмент общения.

Говорит Генеральный Директор

Часто в коллективе авторитетом пользуются просто умные люди, которые располагают к себе человеческим обаянием. Не последнюю роль во многих организациях играет гендерный вопрос: в женском коллективе к умному обаятельному мужчине всегда будет особое отношение. Поэтому неформальным лидером человек может стать не потому, что стремится к власти, а потому что этой функцией его наделяют другие.

Выявляются неформальные лидеры в коллективе просто. Понаблюдайте, как сотрудники ведут себя на корпоративных мероприятиях, чьи праздники становятся событиями внутри компании - и все станет ясно. Также бывает, ты с кем-то что-то обсудил, человек высказал свое мнение, а потом слышишь те же аргументы (слово в слово) от других. Значит, этот сотрудник формирует общественное мнение. Иногда это хорошо, потому что способствует продвижению в коллектив нужных идей. Но когда таким образом распространяется деструктивная информация, с зачинщиком лучше расстаться, иначе ты будешь говорить одно, а люди будут действовать, ориентируясь на кого-то другого.

Как сделать неформального лидера своим соратником

Неформальных лидеров в коллективе не всегда просто выявить, а направить их действия в нужное русло - еще сложнее. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента. Способов тут много. Остановимся на некоторых из них подробнее.

Поощряйте инициативу. Многие неформальные лидеры искренне стремятся не столько к власти, сколько к самоактуализации. Равноправные консультации, распределение ответственности и финансовая заинтересованность - лучшие методы общения с такими людьми. Поощряйте их общественную работу, назначайте наставниками, привлекайте к процессу формирования корпоративной культуры. Создайте для активиста максимально комфортные условия: освободите от рутины, не отказывайте в дополнительном обучении - и он станет Вашей правой рукой.

Легализуйте неформальную власть. Когда влияние и власть становятся законными, они теряют свою привлекательность для неформала. Поэтому самый действенный способ нейтрализовать скрытую власть в коллективе - назначение неформального лидера на руководящую позицию. Теперь он начнет смотреть на работу начальства другими глазами и может превратиться в партнера. Поэтому если уровень знаний, управленческих навыков и желания самого активиста позволяют - назначьте его на руководящую должность.

Сделайте неформального лидера своим союзником. Генеральному Директору следует помнить: если неформальный лидер не принимает Ваше решение, ждите аналогичной реакции от всего коллектива. Поэтому стоит заручиться поддержкой этого человека: приблизить к себе, проявить интерес к его мнению. В идеале неформал должен стать популяризатором Ваших идей в коллективе, подкрепляя правильность распоряжений официального начальства своим авторитетом. Поручайте ему важную для всех работу с таким посылом: «Только ты можешь с этим справиться». Например, Вы получите хорошие результаты, если привлечете неформального лидера к разработке и внедрению корпоративных правил поведения. Он всегда в курсе внутренних проблем, поэтому поможет рационально распределить обязанности и устранить межличностные трения. Общаясь с неформалом, соблюдайте золотое правило баланса власти: уступайте в мелочах, и сотрудник охотнее пойдет на компромисс в решении важных вопросов.

Ведите открытые переговоры со всем коллективом. Если Вы занимаетесь только решением глобальных стратегических задач и не уделяете время сотрудникам, у коллектива неминуемо появится потребность в неформальном лидере. Привлекайте коллектив к открытому обсуждению проблем и проектов. В этом случае неформальному лидеру придется выйти из тени и открыто высказаться. Вы же сможете привести нужные аргументы еще до того, как коллективное мнение сформируется на основе обсуждений в кулуарах. Неформалов часто пугает публичная ответственность. Если же сотрудник окажется готовым отвечать за свои слова - смело включайте такого человека в кадровый резерв.

Ограничьте коммуникации неформального лидера. Если Вы хотите уменьшить влияние неформального лидера на коллектив, попробуйте ограничить его круг общения. Перераспределите функции между сотрудниками, чтобы решение многих вопросов не зависело от неформального лидера. В крайнем случае, переведите его в другой отдел. Иногда, чтобы нейтрализовать слишком высокую активность, достаточно просто загрузить сотрудника работой. Возможно, он проявляет излишнюю инициативность от скуки. Пересмотрите список его обязанностей, возможно, он готов выполнять больший объем работы.

Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Говорит Генеральный Директор

Олег Желтов, Генеральный Директор компании «СВР-Медиа», Москва

Генеральному Директору важно понять, насколько позитивно настроен неформальный лидер. Если он пытается использовать расположение людей в корыстных целях, вредить развитию фирмы, то лучше с ним расстаться, иначе Вы получите в коллективе бомбу замедленного действия, которая взорвется в неподходящий момент.

О деструктивной позиции может говорить, например, нежелание неформального лидера приобретать статус формального руководителя (см. Как проверить неформального лидера на прочность). Стоит опасаться человека с авторитетным для коллектива мнением, если он все критикует, но никаких действий не предпринимает, занимая пассивную позицию.

Обычно неформальные лидеры были лояльны ко мне как к Генеральному Директору и проблем не возникало. Я всегда стараюсь создать для них перспективы роста, развития внутри компании. А когда все ступени пройдены и человек достиг должностного потолка, я даже готов помочь ему устроиться на другое место, с большими возможностями для дальнейшего статусного и финансового продвижения. Такое отношение неформальные лидеры ценят, поэтому работают на общее благо.

Конечно, идеальный вариант, когда неформальный лидер является официальным начальником. Когда назначаешь человека, и без того имеющего авторитет в коллективе, не возникает недовольства или конфликтов среди сотрудников. Однако изначально лидерский потенциал не всегда получается оценить в полной мере, поэтому приходится пробовать, давать возможность проявить себя разным людям.

Как проверить неформального лидера в коллективе на прочность

Один мой сотрудник собирал вокруг себя людей благодаря своим неуемным амбициям и дару красноречия. При этом его реальные достижения были весьма скромны. Я понимал, что истинная его цель - быть на виду и получить повышение. Но, чтобы приносить пользу на руководящей позиции, одних амбиций мало. Я предпочел повысить этого сотрудника, чтобы дать окружающим возможность почувствовать разницу между словом и делом. Через некоторое время против его увольнения уже никто не возражал.

Конечно, в ситуации, когда коллектив поддерживает потенциального начальника и ждет его назначения, увольнение этого сотрудника может вызвать волну протеста. Гораздо эффективнее дать возможность активисту открыто высказываться и даже попробовать реализовать свои идеи. Лучше всего, если это будет проект, реализация которого рассчитана на определенный срок. В назначенный момент следует публично подвести итоги. Если результат окажется отрицательным, поддержка неформального лидера в коллективе ослабнет, если положительным - успех пойдет на пользу компании. Конечно, когда цена ошибки слишком высока, приходится принимать директивные решения, а не ждать, пока все увидят, кто прав. Задача руководителя - быть прозорливее остальных и в случае необходимости принимать жесткие решения.

ПЛАН

Вступление 3

1. Понятие лидерства и теории лидерства 5

1.1 Подход с позиции личных качеств 5

1.2 Поведенческий подход 7

1.3 Ситуационный подход 8

2. Лидерство в молодежной неформальной группе 10

2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде 10

2.2. Причины выдвижения лидера и источники его власти 11

2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы 15

2.4 Взаимоотношения лидера с другими членами молодежной неформальной группы 17

2.5. Классификация лидеров по стилям руководства 20

3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе 22

Заключение 26

Список использованной литературы 27

Вступление

Определяющий принцип лидерства – это признание за человеком способностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить феномен лидерства в неформальной молодежной среде, необходимо рассмотреть эту среду как малую группу.

Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Основная цель данной курсовой работы заключается в исследовании такого явления как лидерство в неформальных молодежных группах. Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимосвязанных заданий:

изучить сущность понятия «лидер» и рассмотреть теории лидерства;

раскрыть источники власти лидера в неформальных молодежных группах;

исследовать функции лидера в молодежной неформальной среде;

выявить различные аспекты взаимоотношений лидера и других членов молодежной неформальной группы.

Предметом курсовой работы являются отношения, которые возникают между лидером и членами неформальной молодежной группы.

Объектом курсовой работы является непосредственно лидер молодежной неформальной группы.

Курсовая работа состоит из трех разделов, в которых последовательно анализируется поставленная проблема.

1. Понятие лидерства и теории лидерства

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Рассмотрим их подробнее.

1.1 Подход с позиции личных качеств

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

1.2 Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

1.3 Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

2. Лидерство в молодежной неформальной группе

2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде

Лидер в группе - это ее член, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию коллективной деятельности для достижения общей цели.

Представителям высших и отчасти средних звеньев молодежной организации обычно присуща высшая преступная авторитетность, основанная на личном опыте, материальных средствах и личных качествах. К числу основных качеств, присущих современному лидеру молодежной неформальной группы, по мнению некоторых авторов, относятся: волевые качества, которые помогают проявлять настойчивость в достижении цели, подавлять волю других, подчинять их своему влиянию; преобладающие, по сравнению с другими участниками молодежной группы, умственные способности; физическая сила; умение держать слово; предприимчивость, которая помогает сходиться с людьми, легко контактировать с ними, завоевывать доверие, видеть их недостатки и достоинства, и использовать их в своих целях; коммуникабельность; решительность в действиях и целеустремленность; знание внешних и внутренних условий функционирования молодежной среды; быстрота ориентирования и принятия решений в сложных ситуациях.

Лидер неформальной молодежной группы - умен, обладает организаторскими способностями и психологической властью над подчиненными. Таким образом, можно сделать вывод, что современные лидеры в молодежной среде обладают всеми необходимыми личностными качествами, которые они используют при осуществлении своих функций. Обладание такими индивидуально качественными характеристиками обусловливает их выдвижение в лидеры.

2.2. Причины выдвижения лидера и источники его власти

Выдвижение лидера в молодежной группе происходит стихийно, по мере ее развития и функционирования. При этом действуют два фактора - объективный и субъективный.

Объективный фактор - в лидеры молодежной группы выдвигается тот ее член, который наиболее “полезен” ее деятельности, наилучшим образом

проявляет себя в повседневной жизни неформального коллектива.

Субъективный фактор – лицо, выдвигаемое в лидеры, обладает такими личностными качествами, которые необходимы для осуществления функций лидера в группе. Это обычно люди наиболее активные, энергичные, волевые, решительные, обладающие неплохим интеллектом, умеющие подчинить себе других.

Однако не только особые личные качества лица обуславливают его выдвижение в лидеры, так как они имеют значение постольку, поскольку необходимы для решения общих, стоящих перед группой задач и целей.

Выдвижение лидера постепенно по мере развития и функционирования

молодежной неформальной группы. В молодежных группах низкого психологического развития (случайных и компаниях) - процесс выдвижения лидера только начинается и не успевает завершиться. Лидер может появиться только в определенных ситуациях, но на этом этапе члены группы еще не осознают его как лидера, да и в иных ситуациях его функции может выполнить и еще кто-либо, а не будущий лидер.

В молодежных группах высокого психологического развития феномен лидерства представлен в его классическом виде. В этих группах лидер проходит путь от лица, обладающего склонностью к лидерству и проявляющего эти склонности от случая к случаю, к подлинному руководителю, организатору молодежной группы, без участия которого не решается ни один важный вопрос.

Лидер в группе выполняет важные социально-психологические функции, без которых невозможно нормальное функционирование группы. Именно во многом благодаря ему, группа становится сплоченной, ее состав стабилизируется, отношения формализуются. В итоге создается сообщество высокого психологического развития - неформальная молодежная группа.

Лидеры молодежных групп обладают психологической властью над

подчиненными, однако, необходимо отметить, что настоящий лидер не стремится к подчинению себе других, ему подчиняются с удовольствием. Само возникновение и существование неформальной молодежной группы базируется на власти лидера. В психологии есть такое определение понятия “власть”: это каждый эффект, который производит индивид, воздействуя на окружающий его мир, определяется его властью, понимаемой как: способность, сила, компетентность. Источники власти лидера - средства, с помощью которых применяющий власть субъект сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его.

Лидеры молодежных неформальных групп для сохранения лидерства используют следующие возможные источники власти:

1. Власть эталона. Основана на идентификации члена группы с лидером и желании для члена группы быть похожим на лидера.

2. Власть принуждения или наказания. Ее сила зависит от:

а) репертуара возможных наказаний и санкций. Например, следующие санкции: моральные (обсуждение, замечание о неправильности поведения, пощечина и т.д.); материальные (“штраф”, “пеня” в течение определенного срока и т.д.); физические (избиение).

б) от угрозы наказания минус вероятность избегнуть наказания благодаря

послушанию.

Жесткая дисциплина, устанавливаемая и поддерживаемая лидером говорит о силе данного источника власти.

3. Власть знатока. Вся сила зависит от величины приписываемых лидеру со стороны членов группы особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере функционирования. Поэтому, как показывают исследования для лидеров неформальных молодежных групп характерно то, что их интеллектуальный уровень довольно высок - они являются мозговым центром молодежной группы. Стремление лидеров к привлечению специалистов из различных областей также объясняется существованием такого источника власти.

4. Информационная власть. Она возникает в тех условиях, когда лидер

имеет доступ к информации, неизвестной членам группы, причем такой, которая является значимой для оценки ситуации и коррекции поведения. В организованных молодежных группах этот вид власти выражается в дозированном распределении информации между членами группы, в то время как полной информацией обладает только сам лидер.

6. Нормативная власть. Речь идет о нормах, согласно которым лидер имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и, в случае необходимости настаивать на них. К одному из основных признаков неформальной организации относится наличие устава в виде неформальных норм поведения, традиций, законов, санкций за их нарушение.

Подводя итоги, можно сделать краткий вывод по данному подразделу: власть лидера в неформальной молодежной группе - явление многоаспектное и

в зависимости от структуры группы, уровня ее развития, сложившихся межличностных отношений, источники власти могут варьироваться и смешиваться постольку, поскольку это необходимо для осуществления целей и задач группы, но зачастую, в молодежных неформальных группах высшего уровня лидером используются все источники в их совокупности, для осуществления всеобъемлющего и эффективного руководства. Говоря о руководстве, необходимо отметить, что нормальное функционирование молодежной неформальной группы обусловлено выполнением лидером ряда социально-психологических функций.

2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы

Нормальное функционирование молодежной неформальной группы обусловлено выполнением лидером ряда важных, необходимых группе социально-психологических функций.

В литературе выделяется пять основных функций лидера молодежной неформальной группы:

Организаторская функция лидера заключается в том, что он создает, организует и руководит деятельностью всей группы.

Информационная функция - тесно взаимосвязана с организационной. Без информации существование неформальной группы является довольно проблематичным. Лидер организует поступление необходимой информации, анализирует ее и в нужных случаях передает ее другим членам группы. Собирая лидер получает как информацию извне, так и сведения о внутренней жизни самой группы (настроения, отношения между членами группы т.д.). Информационная функция всегда позволяет лидеру владеть обстановкой и контролировать действия группы.

Стратегическая функция - выражается в том, что группа живет идеями и мыслями лидера, осуществляет его планы. Лидер лучше других видит задачи и возможности группы, прогнозирует вероятные трудности, обладает необходимой информацией о выгодных направлениях деятельности и возможных путях провала.

Нормативно-ценностная функция - эта функция имеет важное значение. Лидер определяет допустимые границы и нормы поведения в неформальной группе, устанавливает запреты, за нарушение которых применяет соответствующие санкции. Личность лидера, его убеждения и поступки - пример для других членов группы, идеал, к которому многие из них стремятся. Лидер активно участвует в формировании единства взглядов и позиций у членов неформальной группы, что обеспечивает группе единство действий и поступков в ситуациях не планируемых, внезапных, связанных с риском и опасностью.

Дисциплинарная функция - взаимосвязана с нормативно-ценностной. Члены молодежной неформальной группы, нарушающие принятые правила поведения, подлежат суровому наказанию. Лидер сам определяет вид наказания, способ его осуществления, исполнителя. На нем также лежит обязанность разрешать различные конфликты, которые возникают внутри неформальной группы. Лидер обычно берет на себя определение “правых” и “виноватых” в конфликте и применяет к виновным соответствующие санкции.

Таким образом, современный лидер молодежной неформальной группы, по мнению многих авторов, при организации руководства деятельностью неформальной группы выполняет ряд важных, необходимых группе функций. Эти функции не могут быть рассмотрены отдельно друг от друга, они взаимообусловлены и переплетены. Выполняя эти, а также другие функции лидер группы обеспечивает дальнейшее ее развитие, а равно повышает свой авторитет в глазах других членов группы.

2.4 Взаимоотношения лидера с другими членами молодежной неформальной группы

В процессе функционирования внутри молодежной неформальной группы происходит формирование психологической и функциональной структуры. Чем выше уровень развития группы, тем более отчетливее выступает ее внутренняя психологическая структура. Закономерностью развития неформальной молодежной группы является тенденция к постепенной взаимосвязи эмоциональных отношений между участниками преступной группы с чисто деловыми, функциональными, основанными на совместной деятельности.

При психологическом анализе неформальной группы очень важно уяснить способ передачи информации между ее членами. Существуют следующие способы передачи информации:

Полная структура - при таком виде коммуникативных связей каждый член группы может установить связь с каждым.

Круговая структура - движение информации либо в одном, либо в двух направлениях по кругу.

Комбинированная структура - для передачи информации членам группы лидер пользуется двумя или более видами связи.

Сложная структура - лидер руководит двумя или более подгруппами, которые, в свою очередь, имеют коммуникативную структуру.

Лидер имеет связь только с руководителями основных направлений. Эти руководители, в свою очередь, устанавливают ту или иную коммуникативную структуру, как правило, используя посредников, которые уже имеют непосредственные связи с исполнителями.

О межличностных отношениях в неформальной группе ярче всего говорит наличие конфликтных ситуаций между ее членами. Основная причина конфликтных ситуаций, возникающих в группе - психологические мотивы.

Возникающие противоречия приводят к конфликтам в неформальной группе, когда затрагивают, прежде всего, интересы членов группы, их престиж, достоинство личности.

Конфликты можно разделить на 3 группы:

внутриличностные, возникающие, когда в процессе участия в молодежной неформальной группе у человека формируются определенные нормы и ценности, в том числе принятые традиции, законы и нормы неформальной группы;

межличностные, к которым приводит в основном разделение функций в группе;

межгрупповые, происходящие из-за раздела территории, сфер влияния.

Остановимся подробнее на межличностных конфликтах. Как только лидер становится менее полезен для группы, неизбежна его смена. Это лежит в основе конфликтов между организатором и членами молодежной неформальной группы. Конфликты такого рода могут возникать по многим причинам: а) недостатки в организации деятельности группы, ее неэффективность. Рядовые члены могут тяготиться своей постоянной зависимостью от лидера, не считающегося с их мнением при решении важных для деятельности группы вопросов; б) недовольство рядовых членов группы лидером; в) отсутствие надлежащей дисциплины у членов неформальной группы; г) оскорбительное отношение лидера к другим членам группы. Зачастую лидер и приближенные к нему лица унижают, оскорбляют рядовых членов. Если неформальная группа потерпела какую-либо неудачу и то усиливаются тенденции к возникновению межличностных конфликтов и разъединению группы.

Также выделяются конфликты между лидером и оппозиционером, т.е. лицом из числа приближенных к лидеру, которые возникают из-за того, что оппозиционер тайно имеет намерение захватить власть. Как правило, такой конфликт протекает скрытно и очень часто приводит к расколу группы.

2.5. Классификация лидеров по стилям руководства

В литературе выделяются следующие, наиболее часто встречающиеся типы

лидеров-неформалов:

Лидер-вдохновитель - такой тип лидеров, как правило, предлагает неформальной группе свою программу действий, определяет нормы поведения

внутри группы, цели и задачи деятельности. Деятельность таких лидеров заключается в основном на решении организационных вопросов функционирования группы.

Лидер-организатор - является центральной фигурой неформального молодежного формирования. Зачастую – это тип личности, характеризующийся высокой степенью общественной направленности. Этот тип в отличие от предыдущего лично организует и руководит групповой деятельностью, осуществляет программу, ранее выработанную всей группой.

Лидер смешанного типа - этот тип соответственно сочетает в себе элементы лидера-вдохновителя и лидера-организатора, то есть онразрабатывает план, задает программы и одновременно организует и руководит ее выполнением. В литературе удалось выявить следующие разновидности лидеров смешанного типа: 1) лидеры, последовательно или одновременно выполняющие функции вдохновителя, инициатора и организатора; 2) лидеры, выполняющие роль инициатора-организатора; 3) организаторы-руководители; 4) руководители-исполнители.

Авторитарные лидеры - используют в своей деятельности авторитарные, жесткие методы управления группой. Этот тип лидера решает все вопросы жизни и деятельности неформальной молодежной группы, поддерживает жесткую дисциплину и следит за неукоснительным соблюдением и выполнением принятых группой норм. Такие руководители не терпят возражений и советов, принимают все решения сами, а остальные выполняют их волю, за непослушание следует суровое возмездие.

Демократические лидеры - используют в руководстве неформальной группой демократический стиль управления. Склонны учитывать мнение других членов молодежной неформальной группы, могут советоваться с ними, хотя последнее слово всегда остается за лидером. В целях обеспечения морально поддержки в группе такой лидер часто выдает свои решения за решения всей группы.

Лидеры смешанного типа - используют в руководстве как авторитарные, так и демократические методы управления.

Ситуативный лидер - проявляет свои организаторские качества только в определенных ситуациях.

Универсальный лидер - в отличие от предыдущего, постоянно проявляет

свои качества и выполняет функции лидера.

3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе

Проблема неформального лидерства в молодежном коллективе на сегодня является достаточно актуальной, так, весной 2000 г. в учебной группе Российского Университета Дружбы Народов был проведен социометрический анализ, который ставил своей целью выявление неформальных лидеров в студенческом коллективе. Проведенный социометрический анализ представляет собой вторичную обработку данных, полученных в ходе исследования, проведенного среди студентов учебной группы ГСБ–32 факультета гуманитарных и социальных наук РУДН. Данный коллектив представляют 17 человек, каждому из которых в ходе исследования был присвоен номер от 1 до 17 для удобства обработки данных и обеспечения анонимности.

В результате оценки основных социометрических характеристик членов изучаемого коллектива (социометрического статуса, эмоциональной экспансивности, индексов объема, интенсивности и концентрации взаимодействия), а также анализа обобщенной концентрической социограммы, подчеркивающей иерархичность структуры взаимоотношений в группе, были сделаны выводы относительно неформального лидерства в коллективе. В ходе исследования выявилось, что в изучаемой группе нет лидеров, объединяющих весь коллектив или большую его часть. Исследуемая группа представлена несколькими небольшими подгруппами, в которых были выявлены 7 неформальных лидеров: №№ 5, 7, 8, 11, 13, 15 и 16.

Также стоит отметить, что неформальные лидеры оказывают неодинаковое по характеру влияние на коллектив. Так, 4 студента (№№ 7, 8, 11, 13) являются положительными лидерами и тяготеют к благоприятной ситуации в структуре группы. 3 человека (№№ 5, 15, 16) идентифицированы как отрицательные лидеры, ведущие коллектив к разобщению и установлению конфликтной ситуации.

Степень влияния как положительных, так и отрицательных лидеров также различна. Среди положительных лидеров явно выделяются №№ 7 и 8. Эти члены группы имеют близкий к максимальному объем взаимодействия (0,94), что свидетельствует о их связи практически со всеми членами группы. Они способны сосредотачивать на себе основные потоки психологической информации. При этом показатели отношения группы к лидерам как к объекту коммуникации и отношения последних к коллективу как субъекту коммуникации являются наивысшими среди членов группы. Также следует отметить, что позиция, которую группа приписывает лидерам №№ 7 и 8 равнозначна позиции, которую они желают занять (индекс социометрического статуса равен индексу эмоциональной экспансивности).

Лидеры №№ 11 и 13 оказывают меньшее влияние на группу, чем их коллеги №№ 7 и 8. При этом связь между лидером №13 и двумя последними достаточно тесная, в отличие от лидера №11, который связан постоянными положительными отношениями только с одним из лидеров (№7). Еще один факт указывает на более высокую позицию лидера №13 в структуре группы: его потребность в общении и взаимодействии с окружающими очень высока (индекс эмоциональной экспансивности равен 0,63), в отличие от лидера №11, стремление к общению которого ниже, чем это оценивает группа. Также концентрация взаимодействия лидера №13 выше, чем №11, что указывает на более значимую позицию первого в структуре группы.

Отрицательных лидеров также можно разделить по степени влияния на коллектив. Влияние лидера №5 не так велико, как лидеров №№15 и 16, которые тесно взаимодействуют между собой и представляют единую группу, что и ведет к увеличению их влияния на коллектив в целом.

Что касается связи положительных и отрицательных лидеров, то положительное взаимодействие, хоть и достаточно слабое, имеет место только между отрицательными лидерами и лидером №8. У лидера №11 такой связи практически нет. Лидеры №№ 7 и 13 очень слабо, но отрицательно взаимодействуют практически со всеми отрицательными лидерами.

В коллективе 4 человека имеют положительный индекс влияния на группу (№№ 4, 9, 10, 2). При этом №№ 4, 10 являются влияющими на группу независимо от других, в отличие от №№ 2 и 9, статус которых в группе возрастает за счет тесной связи с лидерами №№ 8 и 13 соответственно.

Шесть человек в группе практически не оказывают влияния на коллектив в целом (№№ 1, 3, 6, 12, 14, 17): их связь с окружающими непостоянна и слаба. Двое из этих 6 человек – студенты, редко посещающие занятия. Возможно, этим объясняется их низкая степень влияния на коллектив. Однако о какой-либо закономерности в данном случае говорить не стоит. Наименьшее влияние на группу из всех ее членов оказывают студенты №№ 12, 17. Тем не менее, эти люди имеют хоть и очень слабую, но положительную связь с группой.

Аутсайдеры, т.е. люди, не имеющие никакой связи с другими членами коллектива, в группе в ходе исследования выявлены не были. Этот факт следует оценивать как положительный, т.к. легче переориентировать на сотрудничество отрицательные связи между людьми, нежели равнодушие со стороны какого-либо члена группы или коллектива.

Используя результаты социометрического анализа учебной группы, исследователями была предпринята попытка организовать деятельность членов изучаемого коллектива с учетом их социально-психологических особенностей и структуры неформального лидерства при разработке сценариев различных деловых игр.

Заключение

В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы. Так, мы можем констатировать, что проблема лидерства – это традиционная проблема социальной философии от античности до наших дней. Только если прежде в центре исследования были великие исторические личности, то сейчас проблема лидерства исследуется главным образом в малых группах. Лидер – это человек, способный объединить людей для достижения определенной цели. Тип лидерства связан с природой общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией. В рамках исследования лидерства в малых группах различают формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем статус руководителя. Неформальный лидер – это член группы, который способен объединить группу на основе личного влияния. Отношения при формальном и неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам: руководитель - подчиненные или лидер – последователи. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга (в лице авторитетного руководителя), либо вступают в противоречие, ведя к снижению эффективности организации. По стилю различают авторитарное лидерство, предполагающее единоличное управление деятельностью группы, демократическое, вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа предоставлена самой себе. В разных типах организации различные типы лидерства могут оказаться эффективными в разной степени.

Список использованной литературы

Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путиводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Москва: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001, 416 с.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с.

Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 192 с.

Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. Москва: "Дело и сервис", 1998, 400 с.

Волков Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология. Москва: Гарадрики, 2000, 512 с.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 720 с.

Милованов В.П. Н Синергетика и самоорганизиция. Москва: Эдиториал УРСС, 2001, 264 с.

Реан А.А. Психология человека от рождения до смерти. Санкт-Петербург: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002, 656 с.

Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 1999, 400 с.

1) Планирование . Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2) Организация . Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3) Командование . Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий.

4) Координация . Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

5) Контроль . Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил.

4. В чем школа Файоля пошла дальше школы Тейлора:

Взгляды Файоля и Тейлора имеют принципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элементов производства наряду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рассматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Файоль выдвигал на первый план «социально-организационную задачу», у Тейлора она растворяется в задаче общеорганизационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частности, он предпринял попытку с теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

Следует отметить, что позднее в американской практике, а за нею и в других странах, тейлоризм и файолизм слились в единую концепцию, известную как школа «научного менеджеризма».

5. Какие положения, принципы классической школы используются в современном менеджменте:

6. В чем вы видите вклад в теорию менеджмента а. Файоля и л. Урвика:

Представители классической школы (1920- 1950 гг.), а именно- А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации и формирование общих (универсальных) принципов ее функционирования. Основной вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций и осуществляющийся на любом уровне.

Книга Файоля «Общее и промышленное управление» опубликована в 1916 году. В ней он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал принципы администрирования. Администрирование Файоль понимал как составную часть управления, которое включает также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, осуществляющийся на любом уровне организации. В этом его вклад в теорию управления. Принципы, которыми должна руководствоваться администрация в своей деятельности, Файоль перечисляет в своей книге.

Для открытия и популяризации вклада Файоля много сделал Линдел Урвик. Этот британский военный офицер известен как чиновник и как консультант по управлению. В работах Л. Урвика основные положения А. Файоля получили дальнейшее развитие. Главное внимание Л. Урвик уделял разработке принципов построения формальной организации.

Все организации и группы могут быть разделены на два основных типа - формальные и неформальные. Любая формальная организация и группа - это институционально устанавливаемая общность людей, объединенных для достижения какой-либо цели. Неформальные группы образуются в результате институционально нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства, а неформальные - продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности, в частности, потребности в общении, в защите, в поддержке и т.п. Основными причинами образования неформальных групп являются следующие факторы:

Потребность в социальной принадлежности;

Потребность в помощи;

Потребность в защите;

Потребность в общении.

Эти базовые психологические потребности человека являются причинами возникновения неформальных групп, через которые они удовлетворяются. Эти группы не устанавливаются директивно, а складываются спонтанно - как естественный продукт межличностных взаимодействий. Формальные группы (организации) имеют противоположный генезис - они навязываются, устанавливаются исходя из тех или иных внешних требований, прежде всего, - исходя из потребностей организации определенной совместной деятельности.

И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. Основным и относительно наиболее простым способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. Однако если в неформальных группах этот человек выделяется самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в формальных группах он, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних причин. Поэтому для неформальной группы характерно наличие неофициального лидера, а для формальной - наличие лидера официального - руководителя. Неформальное и формальное лидерство - это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для понимания сути управленческой деятельности.

Разделение формальных и неформальных организаций (и групп), несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникновения, имеют и важные черты общности - наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, множество общих социально-психологических феноменов. И те и другие при условии их достаточно большого объема, как правило, дифференцируются на подгруппы. В формальных организациях это, например, регламентирование устанавливаемые подразделения, отделы. Неформальные организации также разделяются на подгруппы, группировки - так называемые клики и подклики, между которыми устанавливаются довольно сложные отношения. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная организация не исключает, а наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда, а часто - многих неформальных групп. Тем самым в структуре организаций, особенно - крупных, тесно взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга формальные и неформальные способы их структурирования. Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций - одна из важнейших проблем и трудностей управления; она будет рассмотрена ниже. Здесь же следует отметить главное: наличие двух типов организации групп - формальной и неформальной является причиной двух разных способов управления ими - механизмов формального и неформального управления. Это - и причина двух типов лидерства - формального и неформального. Они могут вступать в сложные отношения - или сочетаться, или резко расходиться, или взаимодействовать.

Понятие «формальный лидер»

Формальный лидер или руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Понятие «неформальный лидер»

Неформальный лидер - тот, кто в силу разнообразных причин имеет большое влияние в группе (организации) вне зависимости от своей должности. Три основных стиля лидерства: Силовик, Тактик, Мотиватор.

Как правило, это тот человек, c которым окружающие хотят быть рядом. Хотят быть рядом не в силу договоренностей, служебной иерархии и тому подобных обстоятельств, а благодаря его качествам, привлекательности. Один из элементов адекватного лидерства - это самоконтроль.

Обаяние - одна из важнейших черт неформального лидера. Неформальный лидер должен уметь нравиться. Но уметь нравиться - это не означает, что он ставит перед собой цель - понравиться. Уметь нравиться - это инструмент, который может использовать неформальный лидер - средство, но никак не цель.

Неформальное лидерство прочно связано с позитивом. Очень важно уметь выдавать позитив свободно - не заискивая и не доминируя. Людям нравятся сильные и позитивные личности.

Неформальный лидер может стать серьезной проблемой или надежной опорой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.

Неформальный лидер, не будучи руководителем, пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.

Неформальные лидеры есть практически в каждом коллективе. Причем в крупной компании может быть не один, а несколько таких лидеров. Группа из десяти человек - оптимальный коллектив для проявления неформального авторитета.

У корпоративных психологов есть специальные инструменты для выявления лидеров, но обычно достаточно интуиции и наблюдательности, чтобы понять, кто есть кто. Коммуникабельность - это первый признак того, что человек может быть лидером.

Сам факт существования неформального лидера - большая удача для компании.

Однако неформальные лидеры могут наносить и вред бизнесу. Они могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения и разлагать коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация и люди перестают вкладывать душу в работу.

Деструктивными лидерами могут стать и так называемые ветераны, которые достаточно опытны и хорошо выполняют свои обязанности, однако их по разным причинам не продвигают по службе. Ситуация может усугубляться, если начальник отдела намного моложе ветерана. Неформальному лидеру становится обидно, и он начинает вставлять палки в колеса.

Неформальные лидеры - это ценнейшие люди в компании. В случае конфликта руководителю нужно попытаться понять, что он делает неправильно, встать на место неформального лидера. Тогда руководитель сможет лучше понять собственные недостатки и слабости. А если начальник не может справиться с неформальным лидером, то что он тогда за начальник.

Таким образом, неформальные лидеры являются своего рода стимулятором для руководителя компании (отдела, подразделения) для самокритики и стремлению к самосовершенствованию.

Различия неформально лидерства и формального руководства

Основные черты руководителя и лидера находятся как бы в разных измерениях. При проведении сравнительного анализа представляется правомерным выделить три аспекта:

1) характер и уровень подготовки: руководителями становятся чаще всего не в силу профессионального выбора, а в силу определенного стечения обстоятельств;

2) психологические установки, проявляющиеся в поведении управленцев;

3) социальное положение.

Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив - целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Можно подвести итог, лидерство есть преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы (организации). Руководство же - это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно принимают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоминантных) по отношению к лидеру. Руководитель же - это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руководитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как конкретно может быть осуществлена ими деятельность управления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обладает влиянием - способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с авторитетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом. Это - уже не «способность влиять», а обязанность оказывать влияние. Лидер и руководитель могут использовать для организации деятельности управления существенно разные источники и формы воздействия - соответственно влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти»).

Сосуществование формального и неформального лидеров

Неформальный лидер пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например, помочь внедрить инновации в компании

Многие убеждены, что сам факт существования неформального лидера - большая удача для компании. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может намного облегчить себе жизнь. Неформальный лидер будет проводить идеи, и подкреплять распоряжения начальника. К тому же люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, именно сотрудников с такими качествами в первую очередь назначают на руководящие посты.

Специалисты считают, что неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции - неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном. Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

Однако неформальные лидеры могут наносить и вред бизнесу. Они могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения и разлагать коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация, и люди перестают вкладывать душу в работу.

Чаще всего вред наносят неформальные лидеры, которые по совместительству руководят профсоюзами. Если они не согласны с решением руководителя, то могут склонить на свою сторону весь коллектив. В одной фармацевтической компании в противовес такому профсоюзному лидеру руководство организовало еще один профсоюз, куда переманило большинство сотрудников. Неформальный лидер, поняв, что остался ни с чем, пошел на уступки.

Увольнять неформальных лидеров специалисты советуют в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника. Лучше всего неформальных лидеров рассматривать как партнеров, а не как врагов, его нужно заинтересовать. Руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции. При этом не важно, какую должность в компании занимает неформальный лидер. Он самореализуется, начинает по-другому воспринимать распоряжения руководства и становится распространителем идей в коллективе. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю. В критических случаях можно планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива.

В случае конфликта с неформальным лидером руководителю нужно попытаться понять, что он делает неправильно, встать на место неформального лидера. Тогда руководитель сможет лучше понять собственные недостатки и слабости. А если начальник не может справиться с неформальным лидером, то, что он тогда за начальник.