Управление группами. Управление в организации - управление группами Характеристика групп и их эффективность

Понятие, структура и виды организационных групп. Формальные и неформальные группы. Процессы групповой динамики: формирование и развитие групп, давление, организационная коммуникация. Эффекты, проявляющиеся в результате группового давления: консолидация, конформизм, огруппление мышления. Управление неформальными группами.

Управление командами.

Понятие команды. Условия создания команды. Формирование команды. Руководство командой.

Изменения в организации и управление нововведениями.

Природа изменений в организации. Основные виды изменений. Отношения работников к изменениям в организации. Формы сопротивления работников изменениям. Управление нововведением. Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление

Учебники

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие. - М.: Финстатинформ, 2011.

2. Доблаев В.Л. Организационное поведение: Учебное пособие.- М.: Дело и сервис, 2012.-416 с.

3. Зельдович Б.З. Основы организационного поведения: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2009.- 350 с.

4. Карташова Л.В., Никонова ТВ., Соломанидина Т.О. Организа­ционное поведение. Учебник. М.: Инфра-М, 2012.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебное пособие. М.:Юнити, 2012.

6. Лютенс Ф. Организационное поведение. Учебник. Пер. с англ. М.:Инфра-М, 2008.

7. Мескон М. и др. Основы менеджмента. Учебник. Пер с англ. М.:Дело, 1998.

8. Никуленко Т.Г. Организационное поведение: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2009.- 407 с.

9. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение.- СПб., 2009.

10. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя: Учеб. пособие.-М.: Акад.проект, 2004.-224 с.

2. Периодические издания

1. Российское предпринимательство

2. Проблемы теории и практики управления

3. Российский журнал менеджмента

4. Менеджмент в России и за рубежом

Интернет-источники

1. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» [электронный ресурс] // www.mevriz.ru

2. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» [электронный ресурс] // www.uptp.ru

3. Деловой журнал «Управление персоналом» [электронный ресурс] // www.top-personal.ru

4. Журнал «Российское предпринимательство» [электронный ресурс] // www.creativeconomy.ru

ГЛОССАРИЙ

Влияние - процесс и результат изменения одним человеком поведения другого человека в ходе взаимодействия с ним.

Группа - двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы».

Групповая динамика - совокупность процессов взаимодействия членов группы между собой и группы с внешней средой.

Давление - групповой динамический процесс взаимного влияния членов группы, основная функция которого состоит в оп­ределенной подгонке, притирке людей друг к другу ради достижения общегрупповой цели.

Инцидент - действие одной из сторон конфликта, в результа­те которого умышленно или неумышленно причиняется реальный (или воображаемый) ущерб интересам другой стороны.

Коллектив - социальная организация (группа), для кото­рой характерна социально значимая деятельность.

Команда - группа людей, которые хотели бы совместными уси­лиями достичь определенных целей с возможно меньшими затра­тами. Команда - это группа-оптимум, сбалансированная как по своей трудовой деятельности, так и по поведенческим характери­стикам.

Консолидация - один из эффектов, возникающих в группе в результате давления. Люди в группе становятся едиными в своих мыслях и поступках, когда ей извне или изнутри нечто уг­рожает благополучию или даже существованию.

Конформизм - изменение поведения или убеждения людей в результате реального или воображаемого давления груп­пы.

Мотивировка - высказывания, оправдываю­щие то или иное действие ссылкой на побуждающие его объек­тивные или субъективные обстоятельства.

Неформальная группа - группа, формирующаяся спонтанно, вне зависимости от воли руководства; в основе ее су­ществования - личные симпатии и заинтересованность в общении.

Огруппление мышления - режим мышления, возни­кающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становят­ся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистичные оценки других вариантов ре­шения проблемы.

Организационная роль - совокупность дейст­вий, ожидаемых группой (организацией) от одного из своих чле­нов.

Организационное поведение - особая форма взаимодействия людей друг с другом, обусловленная ха­рактером взаимоотношений в организациях как социально-экономических группах и спецификой трудовой деятельности.

Организационное развитие - целе­направленная работа, осуществляемая высшим руководством ор­ганизации для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством внесения планируемых изменений в процессы, протекающие в ней.

Ролевая структура - вся совокупность ролей, имею­щихся в данной группе или организации, и система связей между ними.

Ролеобразование - процесс групповой динамики, в результате которого в группе формируется определенная ролевая структура.

Социальная фасилитация - усиление доми­нантных реакций в присутствии других.

Теории X - Y. Разработаны Д. МакГрегором. Согласно теории X большинство людей не любят работать и их надо при­нуждать к ней, согласно теории Y - люди стремятся к работе, преданность организации рассматривается как функция вознагра­ждения, связанная с достижением цели.

Формальная группа - группа, созданная по воле ру­ководства для выполнения конкретных задач и достижения со­вершенно определенных целей.

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях, живут по ее законам, взаимодействуют с другими членами организации. Установление органичного взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента.

Входя в новую организацию, человек сталкивается с организационным окружением и прежде всего с группой, в рамках которой он будет работать.

Группа - это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти) для достижения общей (групповой) цели.

Характерные особенности группы:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой (мы, у нас, наши, нам, и т.п.);
• взаимодействие носит характер непосредственных устойчивых контактов;
• наличие неформального распределения ролей, признаваемое группой (например, координаторы, генераторы идей, контролеры и т.п.).

Существуют формальные и неформальные группы. Формальные группы - это, по существу, структурные подразделения организации. Неформальные группы создаются членами организации (а не распоряжением руководства) в соответствии с их общими интересами, увлечениями и взаимными симпатиями. Далее нами будут рассматриваться лишь формальные группы.

Наряду с выполнением определенной работы человек в группе:

• учится, перенимая опыт других;
• получает признание, вознаграждение;
• получает уверенность в себе;
• ощущает поддержку, помощь;
• избегает одиночества, состояния ненужности;
• стремится быть нужным кому-то.

Взаимодействие человека и группы проявляется в следующем:

• группа оказывает огромное влияние на поведение человека;
• поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей.

Роль - это относительно постоянная система поведения согласно более или менее четко установленному эталону. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания. Индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий - поощрению.

Обычно выделяют «производственные и межличностные» роли. В свою очередь, эти роли также можно классифицировать по тому или иному признаку.

Например, Веснин В.Р. выделяет восемь «производственных» ролей.

• 1. Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится в силу этого руководителем коллектива. Его главная обязанность - уметь работать с членами группы и направлять их активность на достижение поставленных целей.
• 2. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Он разрабатывает варианты решений стоящих перед коллективом задач, но в силу своей несобранности неспособен реализовать их на практике.
• 3. Контролер обладает глубокими знаниями, опытом, эрудицией и может оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
• 4. Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.
• 5. Энтузиаст (самый активный член коллектива) увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
• 6. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное внутреннее единство действиям членов коллектива.
• 7. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве.
• 8. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две роли.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица авторитетные, честолюбивые и чем-то привлекательные для окружающих. Во вторую входят все остальные.

В рамках группы между ее членами могут возникать следующие типы отношений:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
• дружеское соревнование и соперничество в отдельных сферах в рамках позитивных взаимоотношений;
• невмешательство, дистанцирование друг от друга;
• соперничество, ориентация на индивидуальные цели, негативное отношение друг к другу.

Повседневная деятельность членов группы подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить:

• закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса;
• закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

Необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития и . Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству .

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входит снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивления переменам. К потенциальным выгодам относятся большая преданность организации, высокий дух коллективизма. Более высокая наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, производить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры, как комитеты.

Механизм управления можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

Основные правила управления неформальными группами:

1. Признать существование неформальной организации.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать, что для того чтобы справиться с неформальной организацией, необходимо просто уничтожить ее. Однако в настоящее время утвердилось мнение, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп:

Размер группы . Один из современных ученых Кит Девис полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек . Данные группы принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. В группах меньшего размера ее члены обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

Состав группы . Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения , подходов, которые они проявляют при решении проблем. Если группа состоит из непохожих личностей, то это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы . Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей , если цели той и другой согласуются между собой. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.

Конфликтность . Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы . Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Функциональная роль членов группы . Существует два вида направленности ролей для создания нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее активизации жизни и деятельности группы.

3. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы управления неформальными группами

Менеджером организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения — это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье ». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он — часть организации и что ее удачи — это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников

После того как администрация добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами. Руководящий работник не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности быть заодно со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя «среднего звена»

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

5. Перевод сотрудников на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение . Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, — хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними , чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением — это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

8. Обмен информацией в организации

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации .

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Основным объектом изучения в менеджменте являются планомерно, сознательно созданные организации – формальные организации. Часто заключительным этапом процедуры формирования таких организаций является их государственная регистрация.

Формальная регистрация является:

Средством, инструментом достижения целей организации и ее участников, удовлетворения их потребностей;

Средой, где осуществляется взаимодействие членов формальной организации.

Группа – это две и более взаимодействующие и взаимовлияющие личности.

Организация включает различные группы. Организация имеет сложную структуру, которая включает ряд подразделений. Их коллективы также являются группами. Количество и состав групп, их численность определяются основными характеристиками организации, условиями ее функционирования.

Важным основанием классификации групп является способ их возникновения. В соответствии с данным основанием различают формальные и неформальные группы.

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение определенной работы.

Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая руководителя и его непосредственных подчиненных.

2. Рабочая (целевая группа). Она также имеет руководителя, но члены группы имеют более широкие возможности в определении подходов к решению задачи. Это позволяет членам групп удовлетворять потребность более высоких уровней.

3. Комитеты – группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Комитеты принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования организации группы людей, регулярно вступающих во взаимодействие между собой.

Неформальная организация – это ряд взаимодействующих неформальных групп.

Формальные и неформальные группы – ровесники организации. Однако первоначально изучались лишь формальные группы.

Исходным пунктом исследования неформальных групп явились эксперименты Э. Мэйо. В процессе их проведения новое качество общения не только проявилось, но и было изучено. Люди выступали и как члены формальных групп данной организации, и как участники эксперимента. Интерес к его проведению, новизне условий, повышенное и даже завышенное внимание к участникам привели к резкому росту эффективности их работы. Важным аспектом эксперимента стало и изменение формы контроля исполнителей. Предоставление им большей свободы в принятии решений привело к осознанию социальной ответственности за результаты деятельности.

В процессе экспериментов планировалось дать оценку, определить пороговые значения традиционных факторов роста эффективности, учитываемых при организации мотивации, – условий и организации труда, форм и размеров оплаты, видов и форм дополнительного вознаграждения. Реально в процессе эксперимента произошли изменения межличностных отношений, возникли неформальные группы. В этих группах члены организации удовлетворяли свои потребности в принадлежности (участники эксперимента), получении помощи (от руководства, организаторов эксперимента), общении (с участниками, организаторами эксперимента, руководителями организации), защите.

К числу основных характеристик неформальных организаций относятся:

1. Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использование мер, санкций.

2. Отношение к переменам, включающее:

а) сопротивление переменам, поскольку, например, приход нового руководителя приведет к появлению новых фаворитов; новая технология вызовет изменения в структуре коллектива, возможна потеря рабочих мест;

б) неадекватную оценку последствий перемен, недооценку собственных адаптационных способностей, завышенные представления о требованиях.

3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя прежде всего механизмом их назначения. Однако руководитель (формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в средствах воздействия на группу, организацию.

Выдвижение неформального лидера определяется в первую очередь мерой соответствия систем ценностей группы и лидера, а также помощью лидера в достижении целей группы, ее сохранении и укреплении.

Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

Создание формальной организации, включающее определение системы ценностей членов организации, цели и видов деятельности организации, необходимых для достижения ее целей;

Решение конкретных задач, обеспечивающих достижение целей;

Взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;

Формирование среды общения исполнителей, влияющей на выполнение задач, достижение целей организации;

Воздействие среды общения, а также целей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;

Появление неформальных групп, влияющих на достижение целей формальной организации;

Появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы, обеспечивающего достижение целей группы (сохранение и укрепление группы, защиту ее членов);

Возможное негативное воздействие неформальных групп на достижение целей формальных организаций. Оно может заключаться в сопротивлении переменам. Этому способствуют и недостаток либо недостоверность информации, слухи о возможных негативных следствиях перемен (потеря рабочего места, требование повышения уровня квалификационных требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

Дать объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

Учесть (по возможности) предложения членов неформальной группы;

Принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

Привлекать членов неформальной группы к принятию решений;

Оперативно распространять точную информацию.

Основной формой работы формальной группы является общее собрание, где принимаются решения.

Эффективность деятельности групп определяется рядом факторов.

1. Оптимальный размер группы с учетом особенностей организации. При большой численности группы она разбивается на подгруппы.

2. Состав группы. При ограниченности времени для решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целесообразно иметь однородный состав (например, из представителей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые нормы. Их выполнение позволяет рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность группы, согласование ее целей с целями организации (например, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности может быть групповое единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность, как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов группы: должностное положение; формальные признаки (название должности, размер кабинета и т. д.); опыт; общая эрудиция; профессиональная подготовка.

7. Роли членов группы, включая целевые (отбор задач, распределение ресурсов и поддержание жизнедеятельности групп).

В бизнесе, особенно в регионах России, нередко встречается такая модель: у собственника в управлении есть группа компаний (юридически независимых компаний), иногда разрабатывающих абсолютно разные направления.

Зачастую собственники прибегают к таким схемам по следующим причинам:

Во-первых , в ряде случаев определенный вид деятельности выгоднее перевести на специальный режим налогообложения. Например, в группу компаний входят: парикмахерская (ООО «СТРИЖка»), торговый дом (ОАО «Бизнес-Инкубатор») и небольшой продуктовый магазин (ИП Петров). Тогда ИП Петров имеет право быть на «вмененке», а деятельность торгового дома по сдаче площадей в аренду может быть переведена на «упрощенку». Таким образом, в целом собственник оптимизирует налогообложение и упрощает работу административного персонала. Ведь при смешении нескольких видов деятельности в рамках одной компании бухгалтерии пришлось бы вести раздельный учет.

Во-вторых , бывает, что направление бизнеса одно и собственник хочет знать, какое подразделение компании приносит прибыль, какое убыточно и насколько эффективно работает группа. Для этого все подразделения выделяют в отдельные юридические лица. К примеру, в рамках производства керамической плитки образуют компании: ЗАО «Производство», ООО «Логистика», ООО «ТЦ «Сбыт» и т. д.

В-третьих , в отдельные подразделения выводят компании, если конечной целью является продажа части бизнеса или непрофильных активов. При этом проще общаться с возможными покупателями, демонстрировать финансовые показатели, не раскрывая результатов работы всей группы.

Каждый собственник решает самостоятельно, какую модель управления группой компаний выбрать. Все зависит от целей, которые Вы преследуете.

Как добиться прозрачности бизнеса

В последнее время на первый план выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. Поэтому, гораздо интереснее рассматривать вторую схему, которую мы привели выше. В этом случае перед Генеральным директором будет стоять задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому и перевести подобные отношения на уровень внешнего рынка . Другими словами, в идеале надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.

ШАГ 1. Выделите основные подразделения

Этот этап многие российские компании уже прошли. Правда, забегая вперед, отметим, что большинство на нем и остановились…

Как выглядит структура предприятия на данном этапе? Производство оформлено на одно юридическое лицо, отдел продаж - на другое. Каждая фирма взаимодействует с остальными на тех же условиях, что и со сторонними компаниями. Производство отгружает торговой фирме готовую продукцию по рыночным ценам производителя. Торговая компания в свою очередь налаживает сбыт продукции. Оба предприятия имеют свои доходы и расходы. При этом обычно такие подразделения, как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров, охрана офиса, личные водители топ-менеджеров, числятся за какой-либо одной фирмой группы. Затраты этих подразделений трудно отнести к конкретному виду деятельности. В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников.

Однако ни Генеральному директору, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом. Зачастую бывает невозможно понять, за счет какого подразделения компания несет убытки. Поэтому многие предприятия идут дальше - выделяют в самостоятельные фирмы вспомогательные и административные подразделения и ставят перед ними задачу полной самоокупаемости.

ШАГ 2. Выделите вспомогательные подразделения.

Очень часто в компаниях, достигших определенного уровня, одно подразделение живет за счет другого. Возьмем, к примеру, личный транспорт руководителей. Машина с водителем закреплена за конкретным человеком - главным бухгалтером. Сколько раз главбуху нужно куда-нибудь выехать? Максимум два раза в день. При этом водитель получает зарплату, а фирма тратит средства на бензин и ремонт. Если транспортный цех выделить в отдельную компанию, то может оказаться, что экономнее заказывать машину в сторонней организации, чем содержать такое подразделение. Аналогично следует образовать самостоятельные юридические лица из отдела маркетинга, хозяйственного блока, общепита и т. д.

ШАГ 3. Выделите административный аппарат

Следующим этапом может быть перевод административного аппарата в отдельную структуру. Сразу оговоримся: для кого-то это покажется слишком передовой идеей.

Например, выделяем бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга. Конечно, кому-то будет проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы - по совместительству. Но нам такой способ кажется менее эффективным. Если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека.

Если фирма по ведению бухгалтерского учета в итоге оказывается убыточной, это означает, что мы неверно посчитали себестоимость услуг и следует поднимать расценки. Кстати, более высокие расценки позволят уменьшить налог на прибыль в других компаниях общего бизнеса, ведь для них возрастут налогооблагаемые расходы.

Если стоимость бухгалтерских услуг Вашей фирмы окажется выше рыночного уровня, то Генеральный Директор (или собственник) примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией. Свою фирму придется расформировать, как убыточную. Аналогично можно поступить, допустим, с юридическим отделом.

При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой Генеральный директор. Если поставить амбициозные цели перед этими руководителями и правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к большей устойчивости всей компании.

Обратите внимание!

Руководители предприятий, злоупотребляющие децентрализацией, рано или поздно сталкиваются с потерей контроля. Каждая из фирм полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с другими компаниями. Но, как показал опыт, такое разделение не всегда эффективно. В частности, резко возрастают операционные издержки.

Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса. Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки. Ведь так появится возможность продавать товары на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам. Здесь уже не обойтись без жесткого вмешательства собственника.

Как наладить работу внутри микрохолдинга

Генеральные директора и собственники, которые решают построить прозрачный и управляемый бизнес за счет разделения направлений и перевода их на самоокупаемость, на практике могут столкнуться с рядом проблем. Конечно, у каждой компании своя специфика, и совета, который помог бы всем, быть не может. Тем не менее, я постараюсь затронуть основные моменты, на которые стоит обратить внимание, и привести несколько вариантов решений, позволяющих отладить механизм Вашего бизнеса.

Финансирование компаний, входящих в группу

Допустим, одной из компаний группы нужны деньги для дальнейшего развития. Возникает вопрос: каким образом выгоднее передать средства в нуждающуюся фирму?

Есть несколько вариантов:

• Внести денежные средства в кассу фирмы, оформив это как взнос учредителей.
• Взять кредит в банке. Но обороты фирмы могут быть настолько малы, что банк откажется предоставить ей кредит. В этом случае можно получить гарантии для банка от других организаций группы компаний.
• Оформить кредит на более крупное предприятие группы и передать деньги нуждающейся фирме. Рассматривая такую возможность, обязательно проконсультируйтесь со своим главным бухгалтером или налоговым консультантом, потому что в этой ситуации надо учитывать некоторые нюансы, иначе фирмы могут столкнуться с претензиями налоговиков (см. Чем может обернуться безвозмездная передача средств).

Всегда следует думать о целях Вашего бизнеса. Если Вам нужны прозрачность и полная самоокупаемость, то последний вариант покажется Вам менее интересным. Ведь расходы по обслуживанию кредита будет нести первая компания, а фактически получать доход от пользования этими средствами - вторая. Собственнику или Генеральному Директору будет сложно увидеть, какая организация приносит убытки и как оптимизировать бизнес. Поэтому лучше, если каждая компания будет беспокоиться о своих финансовых возможностях сама.

Важно!

Есть несколько способов привлечения денежных средств учредителя:

Беспроцентный заем. Ранее налоговики не раз пытались насчитать экономическую выгоду от неуплаты процентов за пользование заемными денежными средствами. На сегодняшний день, благодаря письмам Минфина, этот вопрос снят с повестки дня. Только не забудьте, что в договоре должно быть прямо прописано условие об отсутствии процентов. Еще учтите, что в соответствии с законом о противодействии легализации преступно нажитых доходов получение такого займа в сумме 600 000 рублей и более подлежит обязательному контролю со стороны государства (ст. 6 Федерального закона от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»).

Безвозмездная помощь. Этот способ подойдет лицам, которые навсегда готовы распрощаться с переданной суммой. Чтобы организация не заплатила с полученных средств налог на прибыль, учредитель должен обладать более чем 50% уставного капитала.

Взнос в уставный капитал. Самый проблематичный способ, так как он связан с изменением учредительных документов.

Распределение затрат, передача товаров внутри группы

Нередко компании, которые выделены в разные юридические лица, находятся рядом. Плюсы такого расположения очевидны: можно снимать один офис, иметь один склад, пользоваться одними и теми же станками, привлекать сотрудников одной фирмы к работе в другой. Но как оформить внутренние операции? Конечно, полную схему подобного взаимодействия Вам разработают финансовый и юридический отделы, здесь мы рассмотрим только идеи по организации процессов.

Каждой фирме обязательно следует выделять свои затраты. Зачастую это сложно сделать, так как трудно найти критерий для такого обособления. Исходя из собственного опыта, можем посоветовать следующие способы разделения затрат: по прибыли, по объему производства, по времени. Например, установите, что представители фирм работают на станке посменно. График может быть разбит как по часам, так и по дням.

Или другая ситуация. В группе компаний одно складское помещение, принадлежащее производственной фирме. Произведенная продукция хранится на том же складе. В этом случае удобно оформить договор аренды между торговой и производственной фирмами на часть склада. Аналогично можно поступить с офисными помещениями.

Бывают ситуации, когда, передавая продукцию юридическому лицу группы компаний, фирмы устанавливают заниженные либо завышенные цены (это выгодно, когда одна из организаций находится на специальном режиме налогообложения). Однако есть риск, что сотрудники ИФНС сочтут такие сделки недействительными и доначислят налоги, признав предприятия аффилированными (взаимозависимыми).

Если же группа компаний создана не для того, чтобы экономить на налогах за счет перераспределения ресурсов, то фирмы будут работать между собой только по рыночным ценам. То есть абсолютно на тех же условиях, как и с любым сторонним клиентом. Ведь даже если мы предоставляем какому-то партнеру существенные скидки, у Генерального директора сразу возникает вопрос: «А стоит ли работать с таким клиентом, когда есть другой, от которого можно получить большую прибыль?». Мы считаем, что логичнее работать по рыночным ценам и на тех же условиях, которые действуют при сотрудничестве с остальными клиентами. Кроме того, ориентация любой компании на одного клиента, пусть и очень большого, вносит большие риски в стабильную работу предприятия. Расширяя круг клиентов, мы получаем не только большую стабильность, но и возможность зарабатывать большую прибыль.

Обратите внимание!

При расчетах между дружественными компаниями существует вероятность, что налоговики признают их взаимозависимыми лицами, тем более что Налоговый кодекс дает возможность судам решать, могут ли отношения между участниками сделки повлиять на ее результаты.

Если зависимость будет доказана, налоговые органы не преминут пересчитать цены по сделке для целей налогообложения, исходя из рыночных цен. Однако, как показала практика, чиновникам достаточно трудно доказать, что фирма продает свою продукцию по заниженным ценам.

Дело в том, что в настоящее время не существует нормальной методики расчета рыночной цены. Чтобы подстраховаться, я бы посоветовала дружественным компаниям должным образом обосновывать скидки на товар (например, предусмотреть их в маркетинговой политике предприятия).

Мотивация и контроль

Итак, оформлять оказание услуг, выполнение работ или продажу продукции между самостоятельными компаниями следует по схеме: фирма-поставщик выставляет счета, а заказчик их оплачивает. Но изначально такой подход может вызвать недовольство руководителей подразделений, ведь им придется следить за правильным документированием и выполнением всех операций.

Здесь важна грамотная мотивация. Главное - наглядно показать каждому руководителю, что при таком подходе можно не только экономить, но и зарабатывать деньги, а часть прибыли пускать на премии сотрудникам или на развитие компании. Это отличный стимул, побуждающий директоров фирм достигать результата - снижать издержки.

При таком построении бизнеса не возникает проблем с контролем, ведь собственник легко может проследить, какое из предприятий работает некачественно. Кроме того, оценивать эффективность компании, начинающей деятельность на любом рынке, можно, используя разные критерии: время, за которое нужно достичь определенных объемов, показатели рентабельности и т. п. Конечно же, следует наладить систему управленческой отчетности. Ну а если компания выделит бухгалтерию в самостоятельную фирму, то финансовые потоки станут еще более прозрачными. А это одно из главных условий динамичного развития бизнеса.

Кому-то все, о чем шла речь, покажется сложным, запутанным и очень трудным при реальном внедрении. Однако при жесткой, растущей из года в год конкуренции, в условиях которой приходится работать предприятиям, постоянный контроль и снижение издержек могут позволить предприятию развиваться, получать прибыль и выходить на новые рынки.