Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Проведение анализа среды. Внутренние срезы организации

⁰

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов (функциональных зон), каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. (функциональная зона «кадры»).

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения (функциональная зона «структура»).

В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок (функциональная зона «производство»).

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения (функциональная зона «маркетинг»).

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. (функциональная зона «финансы»).

Срез организационной культуры. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации (функциональная зона «культура»).

Анализ внешней среды

Исследователи оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;

Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Факторы внешней среды классифицируют по группам:

1.Экономические факторы (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д.) Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-02

Общие характеристики и основные признаки организации

Для достижения поставленных целей организации необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности, Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология, информация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

Организации полностью зависимы от окружающего мира и в отношении своих ресурсов, и в отношении потребителей, сточки зрения внешней и внутренней среды. Разделение всей работы на компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Образец горизонтального разделения труда на производственном предприятии - производство, маркетинг и финансы - основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для достижения поставленных целей. Работа в организации, разделенная на составляющие части, должна быть скоординирована: вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от

самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

Общее руководство;

Технологическое руководство;

Экономическое руководство;

Оперативное управление;

Управление персоналом.

Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, придающую им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, выстроенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации называют департаментами, управлениями, отделами. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т. е. продукции и услуг.

Факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции, социальные. (См. также вопрос №36.)

Внешняя среда делится на части: 1) среда прямого воздействия (факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации - поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и госорганы, профсоюзы, потребители, конкуренты); 2) среда косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но влияют на ее функционирование - система ценностей в обществе, социальная, экономическая и политическая обстановка в стране и мире, нормы местного и международного делового оборота, природные и общественные катаклизмы).

Элементы внешней среды: 1) клиенты (потребители продукции и услуг) - ключевая группа, за счет которой организация существует и развивается; цели и структура 1 организации должны отражать проблемы и потребности клиентов, обеспечивать их удовлетворение; 2) поставщики предоставляют ресурсы, необходимые для достижения целей; наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов; 3) конкуренты (ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления); 4) прогресс, как одна из главных движущих сил общества, создает основу для высокой конкуренции; 5) государство влияет на деятельность организации с помощью законов; 6) финансовые организации; 7) учебные заведения; 8) источники трудовых ресурсов.

Задачи организации по отношению к внешней среде: необходимо учитывать факторы, действующие вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира (в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей). Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию, подбирать способы реагирования на внешние воздействия. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к среде.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды необходим, чтобы:

Определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

Лучше уяснить цели и задачи организации и решать их;

Учитывать, что, помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми организация обладает. Применяемый для анализа среды метод IrSWOT - широко признанный подход, позволяющий проводить одновременное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии

связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями.

Элементы внутренней среды:

1) производство (объем, структура, темпы, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, технологии, патенты, торговые марки и др.);

2) персонал (структура, количественный состав, потенциал, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности сотрудников);

3) организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности высшего руководства, фирменная культура, организация системы коммуникаций);

4) маркетинг (товары, их доля на рынке, каналы распространения и сбыта, маркетинговый бюджет, планы и программы, нововведения, имидж фирмы, репутация товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование);

5) финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, в т. ч. учета издержек, формирование бюджета, планирование прибыли).

Срезы внутренней среды организации

Внутренняя среда оказывает непосредственное воздействие на производство и реализацию продукции, и лучше поддается контролю со стороны руководства. Поэтому анализ внутренней среды должен проводиться наравне с анализом внешней среды и должен быть направлен на определение возможностей, потенциала, а также на выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами на рынке.

Примечание 1

Внутренняя среда состоит из нескольких срезов, которые включают в себя набор процессов и элементов, которые в совокупности определяют потенциал организации. Срезы организации подразделяют на:

производство;
организационную структуру;
финансовые ресурсы;
маркетинг;
кадры;
организационную культуру.

Производственный срез включает в себя производство продукции, снабжение, ведение складов, обслуживание оборудования, новые разработки.

Организационная структура включает в себя процесс коммуникации между работниками, общую организационную структуру организации, нормы и правила в организации, распределение прав и ответственности, иерархию.

Финансовый срез включает в себя процессы, обеспечивающие движение денежных потоков в организации.

Маркетинговый срез включает в себя стратегию реализации продукции, ценообразование, продвижение продукции на рынке, выбор рынка быта, систему распределения продукции.

Кадровый срез включает в себя взаимодействие руководства и подчиненных, наем и обучение сотрудников, продвижение сотрудников, систему стимулирования и мотивации, характер отношений между работниками.

Организационная культура исполняет роль либо ограничителя возможностей организации, либо становится опорой для выживания в конкурентной борьбе. Культура показывает, насколько хорошо работники будут выполнять свои обязанности, как они взаимодействуют между собой и с руководством.

Помимо срезов внутренней среды, которые представляют собой основные составляющие организации в целом и присущи любой организации, принято выделять ряд факторов внутренней среды, которые являются переменными и зависят от характера деятельности, рынка, состава организации и т.д.

Внутренние переменные организации

Переменные входят в состав внутренней среды, но не имеют строгих характеристик, в отличие от срезов, которые в основном определяются функциональным составом отделов организации. Но без внутренних переменных говорить о внутренней среде и анализировать ее невозможно.

1. Цели. Это желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе деятельности. Цели разрабатываются руководством, а потом доносятся до работников. Цели позволяют рядовым сотрудникам увидеть картину работы организации, дают направление деятельности. Общие цели способствуют укреплению связей в коллективе, придают осознанность действиям работников. Существует несколько основных, глобальных типов целей, которые зависят от специфики деятельности организации:

Получение прибыли, рост дохода, производительности труда, рентабельности (для коммерческих организаций);
Защита прав человека, развитие науки, поддержка культуры в регионах, прочие социально значимые цели (для некоммерческих организаций);
Поддержка регионов, развитие образования, постройка больниц, развитие общественного питания, улучшение санитарных условий региона, прочие регионально значимые цели (для государственных и муниципальных организаций).

2. Структура организации. Помимо того, что она является постоянным срезом внутренней среды, она является и переменной, так как количество уровней иерархии, подразделений может быть разным в разных организациях. Все отделы делятся по тем функциональным областям, которые они затрагивают в процессе работы (маркетинг, производство, финансы, кадры). Но при этом маркетингом могут несколько отделов (включая производство), также и с кадровыми вопросами (наем новых сотрудников может производиться по согласованию начальства конкретного отдела). Поэтому при анализе структуры важно смотреть на то, как именно функции подразделяются по отделам и кто их контролирует.

3. Задачи. Представляют собой определенный тип работ, которые должны быть выполнены определенным образом в определенный срок. Каждый отдел выполняет свой тип задач, каждый специалист – также. Выполнение каждой задачи способствует достижению целей организации. Существует три типа задач в организации:

работа с людьми;
работа с оборудованием, сырьем, инструментами;
работа с информацией.

Чем больше организация связана с выпуском наукоемкой продукции, тем более специализированные и узкие задачи решает каждый отдел и каждый специалист. Поэтому важность координации выполнения задач возрастает.

4. Технология. Представляет собой порядок организации процессов в организации, которые способствуют оптимизации использования ресурсов (трудовых, временных, денежных, материальных). С помощью технологии осуществляются преобразования. Например, технология продаж преобразует продукцию в финансы, информационный отдел преобразует данные в информацию для управления организацией. В последние годы информационные технологии стали важным элементом, позволяющим достичь конкурентного преимущества.

5. Люди. Это основной фактор в управлении организации. У данной переменной есть три важных аспекта:

поведение людей по отдельности;
их групповое поведение;
стиль поведения руководства.

Примечание 2

Понимание особенностей людей, входящих в состав организации, - сложная часть управленческого процесса, но именно она во многом обеспечивает устойчивое положение на рынке. От этой переменной зависит организационная культура, кадровый срез внутренней среды и частично – организационная структура. На нее влияют лидеры (формальные и неформальные), группы внутри организации, субкультуры.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

Переменные внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации

Методы анализа внутренней среды организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Современная организация - сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы и заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В данной контрольной работе будут рассмотрены переменные внутренней среды организации, а также такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого являются высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Переменные внутренней среды организации

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели , структура , задачи , технология и люди .

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

Ее максимизацию;

Получение “удовлетворительной” прибыли

Минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющей отношение к структуре, является специализированное разделение труда . В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми , предметами , информацией .

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Она подразумевает стандартизацию и механизацию , то есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, опишем.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство , где одновременно изготавливается только одно изделие.

2) Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1) Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2) Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3) Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий, и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Взаимосвязь внутренних переменных

Ранее были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рис. 1 - Взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Анализ внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дисциплины и др.).

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия: строительством жилья для работников, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха и т.д.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ производства и реализации продукции

Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

1. оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

2. определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

3. выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

4. разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция.Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют инатуральные показатели объемов производства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели , как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например, на консервных заводах используется такой показатель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприятиях - количество условных ремонтов.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Первая задача анализа - изучить динамику перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продукции используются разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении средневзвешенного балла качества продукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества - с данными прошлых периодов.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изученияобъема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда). Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда.

Анализ маркетинговой деятельности

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000-9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга.

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующейих профилю.

В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

Систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

Определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

Выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

Оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующиепоказатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль (мероприятия по ликвидации последствий катастрофы на ЧАЭС, природоохранные и противопожарные мероприятия, содержание детских оздоровительных лагерей, домов престарелых и т.д.).

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Методы анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда как бы полностью пронизываетсяорганизационной культурой , которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Существует большое количество методов анализа внутренней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT- анализ

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 1):

Таблица 1

Возможности:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.

2. Расширение производственной линии.

1. Возможность появления новых конкурентов.

2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.

Сильные стороны:

1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.

ПОЛЕ "Сила и возможности"

Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.

ПОЛЕ "Сила и угрозы"

Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.

Слабые стороны:

1. Старое оборудование, большие объемы отходов.

2. Тесные производственные помещения и т.п.

ПОЛЕ "Слабость и возможности"

Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.

ПОЛЕ "Слабость и угрозы"

Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек.

внутренний среда организация технология

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей , в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз , которая используется для оценки угроз.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SNW - анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ (Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона)).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

PEST - анализ

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованн ой литературы

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256с. - (Серия «Профессиональное образование»).

2. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003. - 464с.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288с. - (Серия «высшее образование»).

4. Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

6. www.marketing.spb.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные переменные внутренней среды организации, их взаимосвязь. Оценка внутренней среды организации ООО "Имидж", занимающейся оптовой и розничной продажей компьютерной техники. Производство (организация торгового процесса), система контроля запасов.

курсовая работа , добавлен 11.09.2016

Внутренняя среда организации как часть общей среды, которая находится в рамках организации, ее переменные. Жизнедеятельность фирмы как двухсторонний процесс: единство внешней и внутренней среды. Процедура и сущность анализа внутренней среды предприятия.

контрольная работа , добавлен 09.11.2010

Анализ внутренней среды, краткая история завода, миссия и цели организации. Организационный, производственный, кадровый, маркетинговый, финансовый срезы, организационная культура. Анализ влияния факторов внешней среды, сильных, слабых сторон организации.

курсовая работа , добавлен 17.09.2009

Переменные внутренней среды организации: цели, структура, задачи, технология, люди. Взаимосвязь внутренних переменных. Анализ внутренней среды, использования трудовых ресурсов, производства и реализации продукции, маркетинговой деятельности.

курсовая работа , добавлен 23.04.2002

Понятие организация. Переменные внутренней среды организации. Анализ внутренней среды. Анализ использования трудовых ресурсов. Анализ производства и реализации продукции. Анализ внутренней среды организации на примере ТОО "Амарата тур".

курсовая работа , добавлен 30.11.2004

Сущность и понятие анализа внутренней среды предприятия. Анализ технико-экономических показателей ОАО "ЛЗПМ" и обеспечения трудовыми ресурсами. Совершенствование внутренней среды путем кадровых, организационных, производственных, маркетинговых процессов.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011

Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации. Составляющие внутренней среды организации, этапы ее анализа. Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК "Прогресс": выявление слабых и сильных сторон.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014

Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации. Характеристика организационной структуры ООО "Ваши окна", оценка переменных внутренней среды. Выявление слабых сторон данной компании. Основные требования, предъявляемые к организации производства.

курсовая работа , добавлен 26.10.2014

Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2012

Теоретическое содержание внутренней среды организации в современных условиях: понятие, сущность, основные элементы и значение внутренней среды в производственном потенциале организации. Основные преимущества внутренней среды фирмы ОАО "Оренбургуголь".

срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура, представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы).Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 1), которая имеет следующий вид:

Таблица 1

Матрица SWOT

ВозможностиУгрозыСильные стороныПоле Сила и ВозможностиПоле Сила и УгрозыСлабые стороныПоле Слабость и ВозможностиПоле Слабость и Угрозы

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситу