Организации жизнедеятельности выработки совместных правил. Рациональная организация жизнедеятельности человека. Федеральное агентство по образованию

«Социальные технологии» - Персонал предприятия. Основы си-мы Тейлора. Этапы социальной диагностики. Аттестация. Социальные технологии. Технология. Классификация СТ. Социальный менеджмент в социальных технологиях. Задача стратегического планирования. Культурно - досуговая деятельность. Федеральная программа. Трудовые ресурсы.

«Социальное обеспечение» - Отдельные группы получателей услуг обеспечивались неодинаково: существовало огромное количество привилегий*. Медицинское обслуживание Основные программы здравоохранения создавались в 1930-е гг. Здравоохранение стало связываться тесно с экономическими задачами. Советская система социального обеспечения.

«Социальное обслуживание» - Льготный проезд на автомобильном транспорте городского и пригородного сообщения. Преимущества при оформлении в дома интернаты инвалиды I и II группы. А.Ф.Калмыкова» Шугозерская районная больница (отделение социальных коек сестринского ухода). Специализированный жилой дом для ветеранов труда и инвалидов.

«Социальная политика РФ» - Большая загрузка более трудоспособных для помощи менее трудоспособным. Угрозы безопасности РФ в связи с демографической ситуацией. Демографические прогнозы. Опасность ослабления влияния в мире и притязаний на территорию РФ. Проблемы с выплатами пенсий и социальных пособий. Социальные трансферты. Этапы развития социальной политики России.

«Пожилой возраст» - На общественном уровне – стереотипы и стигмы. Разница между эффектной и обыкновенной женщиной заключается в наличии у первой самодисциплины. Сами пожилые позволяют «махнуть на себя рукой»… Предлагаемые решения для России. Последний тренд социального обслуживания – обучение работе на компьютере и в интернете.

«Социальное государство» - Социальное государство в позднее индустриальное время. Автономия экономически активных лиц в социальном государстве. I.Гарантия всеобщей защиты. Материальная поддержка в случае невозможности трудовой деятельности. Первые концепции появляются в период между двумя мировыми войнами. Дополнительные затраты работодателя.

Всего в теме 17 презентаций

Организация одновременно проявляется как живой, развивающийся сложнейший социальный организм и как рационально устроенный, ориентированный на достижение поставленных целей механизм .

Организация как живой организм имеет следующие характеристики:

· свое особое поведение, свою манеру реагирования на разные события, на изменения во внешней среде;

· определенные возможности, способности, умения, компетентность, в том числе и уникального характера;

· неповторимую индивидуальность - характер, темперамент, “привычки”, преобладающий эмоциональный настрой;

· возраст, свою историю, свою биографию, свою судьбу;

· внутренние закономерности жизнедеятельности и развития.

Наличие у организации внутренней логики саморазвития (процессов жизнедеятельности, стадий жизненного цикла) отнюдь не предполагает, что организационная жизнь может быть полностью расписанной в планах и полностью зависит от замыслов и действий руководителей. Организации как живому организму всегда присуща некоторая непредсказуемость и даже неуправляемость.

Однако, поскольку организация в какой-то мере и специально создаваемый социальный механизм, то руководитель вправе (и обязан) заботиться о наилучшем устройстве и функционировании всех его частей, высоком КПД, о том, чтобы организационная «машина» эксплуатировалась оптимальным образом.

Такой взгляд на организацию позволяет утверждать, что она может находиться в различных режимах жизнедеятельности. Режим жизнедеятельности - это особенности, специфика работы на различных этапах жизни организации. Основными режимами жизнедеятельности организации являются: становление, стабильное (стационарное) функционирование, развитие, кризис. Эти режимы имеют множество характеристик, но наиболее существенными являются – результативность и устойчивость (стабильность ).

Режим становления - период от момента создания проекта, модели организации до начала ее открытия и функционирования. Итогом этого этапа является: создание и взаимная подгонка структуры объектов и субъектов управления, всех их звеньев, участков, компонентов, связей и отношений между ними. При таком режиме жизнедеятельности результативность работы, стабильность и устойчивость возрастает практически всегда.

Режим стабильного функционирования - устойчивая работа в заданном режиме по заданным параметрам. Находясь в этом режиме при благоприятных обстоятельствах, организация может достичь наивысших возможных в имеющихся условиях результатов при рациональных расходах времени, сил, средств. С точки зрения стабильности и устойчивости этот режим может оказаться избыточным. Это может привести к снижению производственных результатов.

Режим кризиса - характеризуется тем, что организация перестает эффективно функционировать. Результатом может явиться упадок, разложение, распад, регресс. Данный режим как правило обусловлен длительным периодом сверхстабилизации, застоя, стагнации в деятельности организации.

Режим развития - реализация отдельных проектов или же целостных программ совершенствования организации. Этот режим рассчитан не столько на более высокие результаты по старым меркам, сколько на смену самих мерок. В то же время далеко не всегда и не сразу результативность достигает ожидаемых уровней. В этот период стабильность уменьшается. Риск – главная проблема данного режима жизнедеятельности. Это предполагает решение двух сложных задач:

· как развиваться, не допуская существенного снижения результатов.

Нахождение оптимального равновесия стабильности и обновления – высший пилотаж развития организации.

Между режимами стабильности и развития лежит переходной период. Период начинается тогда, когда организация ставит перед собой новые, наиболее напряженные цели, соответствующие прогнозируемому будущему. Эти цели требуют новых средств их достижения. Они предполагают освоение новых правил игры, новых критериев оценки, создание новых технологий.

Переходный период характеризуется подготовительной работой. Он включает: проблемно ориентированный анализ ситуации в организации, вычленение приоритетных проблем и их ранжирование по степени значимости, поиск идей для ликвидации выявленных проблем, конструирование обновленной организации, разработку перехода к ней, постановку новых целей, разработку плана действий и как итог – программу развития организации.

После реализации на требуемом уровне целей и ценностей развития организации наступает период стабильной работы. Он будет продолжаться до тех пор, пока организацию будут удовлетворять достигаемые результаты. Однако если этот период затянется, то начнется стагнация и регресс. У организации не будет другого выхода, как обновляться, то есть срочно входить в режим развития.

Таким образом, развитие организации это не однонаправленный, прогрессивный процесс движения только вперед и вверх. Развитие включает в себя кризисы, стагнацию, умирание, а также реформирование, продолжение того, что уже делалось и делается хорошо, компенсацию неизбежных в ходе всякого развития потерь, восстановление и возрождение.

В то же время, стабильное функционирование и развитие - два вида процессов, постоянно присущих организации. Эти процессы практически объединяются в единое целое.

Часто эти режимы необоснованно противопоставляются, причем режим функционирования подается и воспринимается эмоционально только как нечто отстающее, застойное, прошлое - в целом как отрицательное, а режим развития - только со знаком «плюс». Такое противопоставление некорректно вне анализа результатов работы конкретной организации.

Организация, работающая в стабильном режиме функционирования, может долгое время обеспечивать достаточно высокие производственные результаты. Режим стабильного, стационарного функционирования организации только тогда заслуживает негативной оценки, когда организация не достигает поставленных целей.

Существует объективная диалектическая взаимосвязь режимов функционирования и развития:

· чем большего достигает организация в стабильном режиме функционирования, тем выше ее исходный уровень для развития, больший задел для успешного освоения нового;

· вопрос о развитии организации должен ставиться на основе всесторонней оценки достигнутого уровня в режиме функционирования;

· перейти сразу в режим развития невозможно, этот процесс происходит по этапам, и потому по каким-то направлениям организация будет продолжать жить в режиме функционирования, а по каким-то перейдет в режим обновления;

· после периода освоения новшеств снова на какое-то время наступает стационарный режим функционирования, ибо бесконечные нововведения приводят к утрате устойчивости, крайне необходимой для организации , кроме того, люди не могут бесконечно жить в перестроечном режиме;

· все режимы жизнедеятельности организации являются одновременно моментами и условиями ее развития;

· в любой момент своей истории прогрессивная организация и функционирует, и развивается.

Функционирование и развитие - два вида процессов, постоянно присущих эффективной организации. Таким образом, название режима жизнедеятельности организации носит лишь относительный характер и определяется по доминантному признаку.

Переход организации из одного режима жизнедеятельности в другой непрост. Для обеспечения быстрого, безболезненного перехода организации в новое состояние (в режим развития) руководителям необходимо решать целый ряд сложных проблем:

· научно-методические (разработка концепций, программ, стратегий перехода и т.д.);

· ресурсные (финансы, оборудование, помещения, кадры, время и т.д.);

· человеческие (формирование позитивного отношения персонала к смене режима жизнедеятельности, мотивация, преодоление сопротивления новому и т.д.);

· нормативно-правовые (разработка положений, уставов, учредительных документов, аккредитация, аттестация, лицензирование и т.д.).

В решении этих проблем огромная роль принадлежит грамотному управлению, обеспечивающему не любой, а именно наиболее экономный (по расходам времени и сил) и наиболее надежный (с точки зрения получения спрогнозированных результатов) путь.

Этапы развития и жизнедеятельности организации

Вы когда-нибудь задавались вопросами: почему множество организаций, фирм возникают и исчезают? или что могло случиться с гигантом-заводом, слава и мощь которого постепенно затихла?

Можно назвать множество причин: экономических, политических, социальных и т.д., но редко в этом перечне услышишь причину, носящую психологический характер. Вместе с тем она занимает не последнее, а в некоторых случаях и главенствующее место.

Любая организация в своем развитии проходит определенные этапы, носящие циклический характер. Классификаций достаточно много и называются эти стадии по-разному, но суть их одна: все организации рождаются, взрослеют, умирают. Их жизнедеятельность схожа с жизнью и развитием живого организма. Таким образом, этапы развития организации можно называть: зарождение, детство, юность, зрелость, увядание. На каждом из этих этапов организация претерпевает изменение следующих характеристик: структура, цели развития, инновационные идеи, планирование, приверженность, управление. Опасности, способные уничтожить организацию подстерегают ее в любой период «жизни», если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринять при появлении симптомов «болезней», характерных для того или иного возраста. Давайте более подробно остановимся именно на этом вопросе.

Итак, зарождение организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек (реже группа единомышленников), одержимый бизнес - идеей. Действия этого человека напоминают «театр одного актера». Он «продает» будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства.

Для того чтобы организация родилась необходимо выполнение нескольких условий. Прежде всего, это наличие объективной необходимости, другими словами наличие социального заказа. На рынке должен быть спрос на продукт деятельности организации, который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется не полностью. Без наличия социального заказа очень трудно занять свою нишу и выжить. Также для тех, кто взялся за организацию новой фирмы, должен быть характерен повышенный мотивационный фон. Без приподнятости духа, веры в успех, если что-то и будет, то весьма не продолжительно и, скорее всего, закончится ничем. Еще одним камнем преткновения в период «вынашивания» организации становится непомерная трудовая загруженность и хроническая нехватка средств. Все это подводит к критической черте: они либо разоряются, или переступают эту черту и оказываются действующему лицами следующего этапа. Здесь можно вспомнить закон Лермана: любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени, либо денег. Наверное, я не ошибусь, утверждая, что на этапе зарождения жизнедеятельность организации целиком зависит от личностных и деловых качеств основателя.

Новый этап развития организации – «детство». На этом этапе компания оформляется физически: т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. Здесь самое сложное перейти от мечты к реальному действию. Становящаяся деятельность обычно сопряжена с множеством проблем и трудностей. Организация имеет нечеткую структуру, постоянный дефицит бюджета, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация не может выработать стратегию, т.к. у нее нет опыта ведения бизнеса.

На этом этапе необходимым условием выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка, «чувство локтя», где «один - за всех и все – за одного». При отсутствии таких установок у сотрудников фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивого функционирования.

От руководителя здесь требуется способность сформировать команду, умение замечать, поощрять и подхватывать естественные проявления сотрудников. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что, согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников. Характерной особенностью начала пути является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще младенец, мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения принимаются интуитивно, по ощущениям. Многие благие начинания рушились именно из-за того, что инициатор идей так и не смог собрать вокруг себя единомышленников способных к деятельности в условиях новообразований.

Если в «детстве» организация рождается физически, то на этапе «юности» она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Для него характерно большое количество противоречий и конфликтов. На данном этапе кризис возникает вследствие того, что в организации начинают преобладать анархические тенденции. Давайте попробуем разобраться в этом сложном процессе.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет не малейшего понятия. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок могут быть роковыми. Здесь прослеживается тенденция того, что чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна выработать правила и нормы, которые будут определять приоритетные направления развития. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель.

В «юности» организацию подстерегает еще один «подводный камень». Нередко получается так, что основатель организации, успешно руководящие малой группы, оказывается неспособным управлять разросшейся структурой. Кроме того, некоторые из них останавливается в своем развитие, и поэтому не могут больше вдыхать в инновацию повыше импульсов.

Разрастающиеся конфликты, такие как «мы и они» (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, потребностью основателя в делегировании полномочии и не знанием (в некоторых случаях нежеланием) как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кризис так же может быть разрешен путем приглашен на работу профессионального менеджера, управляющего, исполнительного директора и т.д. Ему необходимо перераспределить роли и обязанности, систематизировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации. Процесс подбора профессионального менеджера очень сложный, т.к. требования к нему высокие: необходим человек, похожий «на нас», но в то же время делающий то, «что не умеем делать мы», способствующий повышению качества продукции/услуг, в тоже время поддерживающий тот же темп роста. Череда наймов и увольнений превращается в пытку для организации, усугубляет кризис. Избежать этого можно, обратившись за помощью к независимым специалистам по подбору персонала.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующий этап – «зрелость». Организация знает куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Рост производства продолжается. Но! Зрелость организации – это процесс, а не точка! Если централизованная система управления это забывает, то удержаться в этом этапе жизнедеятельности очень сложно. Организация еще сильна, но уже теряет гибкость. Развитие инновационных процессов замедляется, они подменяются более надежными консервативными акциями. От этого структура организации тяжелеет и, естественно, слабо реагирует на потребности дня. В действиях руководства все больше превалируют директивные методы воздействия, финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. Вместо того чтобы активизироваться, в организации возрастает процесс бюрократизации. Увеличивается число управленцев, обслуживающего персонала. Происходит нечто такое, что в свое время заметил С. Паркинсон: число работников неизменно множится, не смотря на то, что не увеличивается объем производства. Как показали исследования «зрелых» организаций количество персонала ежегодно возрастает на 6 %. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу, сползание к гибели происходит неуловимо. Остановить процесс старения можно только весьма решительными действиями. Но поскольку оные обычно не предпринимаются, организация переходит в следующий этап и впадает в продолжительный кризис.

Увядание организации. Организация исчерпала свой потенциал и, если она не будет поставлена на рельсы обновления, результат окажется плачевным: организация рухнет под тяжестью своих структур. Организация на этапе увядания характеризуется тяжелым морально-психологическим климатом в коллективе. Продвижение по служебной лестнице зависит не от результативности работы, а от лояльности к руководству, существующая реальность отрицается, нет работающей команды, нарушен информационный обмен между подразделениями, из организации уходят самые талантливые сотрудники и т.д. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, услуги. При этом качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается, но приходит время, когда цены становится поднимать уже невозможно. Начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Организация окончательно утрачивает ориентацию на результат и проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Внешне она все еще напоминает монстра, но разрушить ее может малейшее изменение внешних условий (если конечно она не сидит на дотациях государства). «Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает, а ее ниша на рынке занята другими.

Основным методом лечения здесь выступают действия руководства, направленные на обновления, его готовность к коренным изменениям. Однако, не владея методами решения практических организационных проблем и являясь частью зараженной системы, очень сложно определить, что на самом деле порождает те или иные сложности. Для достижения качественных результатов в диагностики состояния организации можно приглашать профессионалов – внешних консультантов по психологии управления и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультационных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация может заниматься самолечением, но иногда это приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальных стадиях в организационную патологию.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра организационного развития

Шипилова Екатерина Александровна

по теории организации

«Основы жизнедеятельности и развития организаций»

студентки 2-го курса очной формы обучения

специальность 080505

«Управление персоналом»

Москва 2010

Введение. 3

Жизненный цикл организации 5

Жизненные циклы 5

Становление 5

Зрелость 7

Методика анализа жизненного цикла организации 10

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования 11

Возможности и ограничения модели жизненных циклов 13

Заключение 15

Список использованной литературы 16

Введение.

В теории организации развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Жизненный цикл организации

Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Жизненные циклы

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции . Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая , действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная : Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека . Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства ). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера , так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном , групповом , организационном .

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников ;

разделением труда и ростом специализации ;

более формальными и обезличенными коммуникациями ;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды .

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности- период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает , что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

О понятии «жизнедеятельность». Жизнедеятельность - взаимосвязанная совокупность различных видов работы, обеспечивающая удовлетворение потребностей кон­кретных человека, коллектива, группы с учетом требований и потребностей более широкой социальной среды и всего общества.

Сложившаяся жизнедеятельность обычно устанавливает состоя­ние относительного равновесия между человеком, группой, кол­лективом и средой (X.Й. Лийметс).

Жизнедеятельность воспитательной организации становится условием развития человека постольку, поскольку он может и стремится реализовать в ней свою активность, выступая в качест­ве субъекта представленных в конкретной воспитательной орга­низации сфер жизнедеятельности.

Содержание жизнедеятельности. Содержательно жизнедеятельность воспита­тельной организации может включать в себя ряд сфер: общение (в которой активность человека направлена на взаимодействие с людьми); познание (активность направлена на познание окружающего мира); пред­метно-практическую деятельность (в которой происходит реали­зация активности в работе, связанной с освоением и преобразова­нием предметной среды); духовно-практическую деятельность (активность связана с созданием и (или) использованием духов­ных и социальных ценностей); спорт (где реализуется функцио­нально-органическая активность); игру (реализация активности в свободном импровизировании в условных ситуациях).

Активность человека побуждается рядом потребностей разно­го уровня, которые имеют половозрастные, дифференциально-групповые и индивидуальные особенности. Потребность побуждает человека действовать определенным образом в определенной ситуации, в которой она может быть удовлетворена.

Развитие человека в том или ином возрасте определяется тем, насколько благоприятны условия для успешной реализации его активности в различных сферах жизнедеятельности, особенно в наиболее значимых для конкретного возрастного этапа. Актив­ность человека неравномерна в каждой из выделенных выше сфер его жизни. Кроме того, в каждой сфере активность может иметь различные направления и формы реализации.

Конечно, предложенное выделение сфер жизнедеятельности не­сколько условно, ибо в реальности они тесно взаимосвязаны и пе­реплетены. Так, реализация человеком активности в сфере обще­ния происходит главным образом в межличностных отношениях с окружающими его людьми. Но эта же активность реализуется и в других сферах жизнедеятельности. Активность в сфере познания реализуется и в процессе обучения, и в процессе общения, и в процессе игры и т. д.

В зависимости от типа воспитательной организации та или иная из выделенных сфер может быть содержательной основой ее жизне­деятельности (познание - в школе, познание и предметно-прак­тическая деятельность - в ПТУ и т.д.), ее компонентом (предметно-практическая деятельность - в школе, в летнем лагере) или фоном жизнедеятельности (общение, спорт, игра в любой организации).

Организаторы-воспитатели - руководители (впредь будем ис­пользовать термин «руководитель») вносят некое нормативное содержание жизнедеятельности в соответствии с функциями той или иной воспитательной организации. При этом они могут исхо­дить только из норматива и своих предпочтений, игнорируя осо­бенности и интересы тех, чья жизнедеятельность организуется (вариант А), а могут в большей или меньшей степени учитывать интересы и особенности воспитуемых (вариант Б).

Вариант В - организация «встречи» целей, ценностей, форм, опре­деляемых нормативами и предпочитаемых руководителями, с це­лями, ценностями, интересами воспитуемых и выработка в этом диа­логе содержания жизнедеятельности воспитательной организации.

Вариант Г - «работа» руководителей на «материале» воспи­туемых, т.е. жизнедеятельность организуется в соответствии с целями, ценностями, интересами последних, а руководители избе­гают явного предъявления своих целей, ценностей, форм.

Очевидно, что это - крайние варианты, которые в практике воспитания встречаются и в чистом виде, но чаще они бытуют в «смазанном», или комбинированном, виде.

То, какой путь реализует руководитель, во многом зависит от присущего ему стиля руководства.

Стиль руководства жизнедеятельностью воспитательной организации. Стиль - характерная для руководителя сис­тема приемов и манера взаимодействия с воспитуемыми.

Вариант А обычно реализуют те, кому при­сущавтократический (самовластный)стильруководства: руководитель осуществляет единоличное управление коллективом, членам которого не позволяется высказывать свои взгляды, критические замечания, проявлять инициативу, претендо­вать на участие в принятии решений; руководитель последователь­но предъявляет требования к коллективу и осуществляет жесткий контроль за их выполнением.

В варианте Б реализуютавторитарный (властный)стиль руко­водства , которому свойственны основные черты автократическо­го. Но в этом случае руководимым позволяют участвовать в об­суждении проблем жизни коллектива, вопросов, их касающихся. Однако решение в конечном счете принимает руководитель в со­ответствии со своими планами и установками.

В варианте В реализуютдемократический стиль руководства . руководитель опирается на коллектив, стимулирует самодеятель­ность, самоуправление и самостоятельность его членов, которые настойчиво привлекаются к обсуждению проблем жизни коллекти­ва и побуждаются делать определенный выбор решения. Руководи­тель проявляет терпимость к критическим замечаниям, стремится вникнуть в проблемы, волнующие членов коллектива, понять их. Но окончательное решение формулируется руководителем или должно быть им одобрено.

Вариант Г может быть реализован руководителями, которым свойственны демократический или эгалитарный стили.

От руководителя демократического стиля требуется наличие очень высокого уровня методического мастерства, благодаря ко­торому он во многом имитирует вариант Г, на самом деле реали­зуя вариант В.

Эгалитарный (равноправный)стиль руководства предполагает, что руководитель и члены коллектива в равной мере участвуют в приня­тии решений по проблемам организации своей жизнедеятельности.

Попутно заметим, что в практике довольно часто руководите­лями реализуются игнорирующий и непоследовательный стили.

Игнорирующий (пренебрегающий)стиль руководства проявля­ется в том, что руководитель стремится как можно меньше вме­шиваться в жизнедеятельность коллектива, практически устраня­ясь от руководства им, ограничиваясь формальным выполнением указаний вышестоящих руководителей.

Непоследовательный стиль руководства характерен тем, что руководитель в зависимости от внешних обстоятельств или собст­венного эмоционального состояния пытается реализовать любой из описанных выше стилей.

Стиль руководства не только определяет, как организуется жиз­недеятельность организации, но и накладывает отпечаток на всю систему взаимодействия руководителя с коллективом и между его членами (в частности на то, как воспринимает руководитель тех, кем он руководит, и как воспринимают они его, как часты его конфликты с коллективом); на поле интеллектуально-морального напряжения коллектива. Например, руководители автократиче­ского и авторитарного стилей явно недооценивают развитие ини­циативности, самостоятельности у членов коллектива, довольно часто считают их ленивыми, импульсивными, неорганизованны­ми и т.д. В то же время руководители демократического стиля более адекватно оценивают членов руководимых ими коллекти­вов, что проявляется уже в том, что они дают им намного более разнообразные, дифференцированные и индивидуализированные характеристики.

Исследования и повседневный опыт показывают, что руководи­тель обычно последовательно реализует какой-либо один стиль руководства (в том числе и непоследовательный). «Стиль - это че­ловек», как гласит французская пословица. Он обусловлен рядом объективных и субъективных обстоятельств. К объективным мож­но отнести доминирующий стиль воспитания, присущий той или иной культуре (естественно, что в стиле воплощаются имеющиеся у руководителя осознанные или неосознанные - имплицитные - кон­цепции личности и воспитания), а также, с некоторой долей услов­ности, стиль руководства, присущий администрации воспитатель­ной организации. Под субъективными можно понимать характеро­логические особенности личности руководителя (темперамент, во­левые качества, эмоциональность, гибкость и др.), а также такие свойства, как широта общей культуры, толерантность (терпимость, снисходительность к кому-, чему-либо), особенности отношений к себе и с собой, к миру и с миром.

Соотношение управления, самоуправления и самоорганизации в жизнедеятельности воспитательной организации. Стиль руководства во многом определяет то, как реализуется управление жизнедеятельно­стью воспитательной организации и состав­ляющих ее коллективов, а также соотноше­ние управления с самоуправлением и само­организацией.

Управление - сознательное использование руко­водителями отношений власти, имеющихся ре­сурсов (материальных, организационных, личностных и др.), научных знаний для получения результатов, как можно полнее реали­зующих задачи и цели социального воспитания.

В идеале управление имеет циклический характер и включает в себя такие стадии, как сбор информации об объекте, прогно­зирование, проектирование, планирование, организация, регу­лирование и анализ процессов, происходящих в воспитательной организации и в составляющих ее первичных коллективах.

Управление, осуществляемое руководителем, «предшествует» жизнедеятельности, в которую включаются члены того или иного коллектива. Оно реализуется в процессе «внесения» содержания и форм организации жизнедеятельности в виде определенных реше­ний и инструкций, а также норм взаимодействия, необходимых для ее осуществления.

Управление «сопровождает» жизнедеятельность: руководитель корректирует ее содержание и способы организации в различных сферах; координирует усилия и корректирует нормы и ход взаи­модействия членов коллектива.

Управление «следует» за жизнедеятельностью: руководитель ана­лизирует процесс взаимодействия участников, оценивает получен­ные результаты, вносит коррективы в содержание и формы органи­зации в различных сферах, в нормы и организацию взаимодействия.

Стиль руководства определяет меру «жесткости» - «мягкости» управления, а также объем и содержание функций, полномочий, прав, которые руководитель делегирует органам самоуправления, создаваемым в воспитательной организации и в составляющих ее первичных коллективах.

Самоуправление - решение вопросов жизнедеятельности воспи­тательной организации и (или) первичных коллективов их членами в рамках полномочий, делегированных руководителями.

Эффективное самоуправление предполагает участие большой части членов коллектива в выборе целей жизнедеятельности, в оп­ределении путей их достижения, в организации и осуществлении жизнедеятельности, а также в ее анализе и оценке, в результате чего между ними создаются отношения ответственной зависимости.

Самоуправление реализуют общее собрание и система подот­четных ему органов, формирующихся на выборной основе, с периоди­чески сменяемым составом членов. Структура органов самоуправ­ления воспитательной организации и первичных коллективов, их взаимосвязь зависят от содержания жизнедеятельности, воз­раста и других характеристик членов коллектива, уровня его развития, сложившихся в организации традиций.

Изменение условий и содержания жизнедеятельности органи­зации, состава и возраста членов коллектива ведет к изменению делегированных самоуправлению прав и структуры его органов.

Самоорганизация - самопроизвольно протекающие в человеческих общностях процессы регулирования, в основе которых лежат обычаи, традиции, особенности лидерства, нормы неформальных отношений, субкультурные особенности и другие социально-психологические фе­номены.

В сфере самоорганизации действуют очень эффективные не­формальные санкции по отношению к тем членам коллектива, которые каким-либо образом нарушают принятые обычаи, нормы и пр. (от насмешки и сплетен до разрыва отношений и изоляции). Самоорганизация может играть как конструктивную (созидатель­ную), так и деструктивную (разрушительную) роль.

Учет и использование конструктивного потенциала самоорга­низации (предполагая знание руководителем неформализованной структуры коллектива и специфичных для нее ценностей) помогают достичь такого положения, когда направленность процессов само­организации в основном совпадает с усилиями по достижению це­лей управления. В таком случае самоорганизация становится важ­ным фактором развития самоуправления и условием эффективно­сти управления жизнедеятельностью коллективов и воспитательных организаций.

Стиль руководства и соотношение управления, самоуправления и самоорганизации играют важную роль в актуализации воспита­тельных возможностей всех сфер жизнедеятельности в конкретных коллективах и организациях.

Пути актуализации содержания жизнедеятельности воспитательной организации. Актуализация воспитательных возможно­стей содержания жизнедеятельности проис­ходит в том случае, если руководители, с одной стороны, возбуждают у членов кол­лектива, как минимум, интерес к содержа­нию жизнедеятельности, желание активно взаимодействовать с товарищами, а с другой - делают это содер­жание настолько субъективно значимым, чтобы оно давало пищу для размышлений и побуждало стремление осмысливать себя, других, отношения к себе, с собой, к миру и с миром.

Для этого в содержании жизнедеятельности делается акцент на том, что может стать субъективно значимым для конкретных кол­лективов и микрогрупп в силу возрастных особенностей их членов или преобладающих у них интересов, или переживаемого периода развития. Для отдельного человека содержание жизнедеятельности может стать значимым, если он ощущает возможность решения в ее процессе возрастных и индивидуальных задач и проблем (само­осознания, удовлетворения интересов, нахождения благоприятной позиции среди окружающих и многое другое), а также, в опреде­ленной мере, удовлетворения своих потребностей.

И для коллектива, и для его членов в отдельности привлека­тельность жизнедеятельности связана с формами ее организации (например с тем, насколько эти формы учитывают возрастные особенности стиля жизни и тенденции моды).

Актуализация содержания жизнедеятельности во многом зави­сит и от того, насколько оно имеет социально ориентирующий характер. Имеется в виду то, насколько оно расширяет видение мира членами коллектива, способствует познанию ими различных сторон социальной действительности, человеческих отношений в их многообразии, а главное - помогает определить собственную позицию в мире. Это становится реальным, во-первых, если со­держание субъективно значимо, во-вторых - информационно на­сыщено, в-третьих, позволяет реализовать и развивать креатив­ность членам коллектива.

Актуализация содержания жизнедеятельности становится эф­фективной, если оно предполагает и стимулирует в той или иной мере (в зависимости от сферы и конкретной ситуации) самодея­тельность членов коллектива. В связи с этим полезно, организуя жизнедеятельность коллектива и воспитательной организации, знать, учитывать и использовать особенности микрогрупп, их направленность, интересы, знания, умения и т. д.

Важным условием актуализации жизнедеятельности коллекти­вов и организаций можно считать необходимость периодического усложнения ее содержания и форм организации. Это связано с тем, что в любой сфере жизнедеятельности со временем возникает противоречие между ее содержанием и формами организации, с одной стороны, и уровнем развития членов коллектива - с другой (меняется их возраст, накапливается индивидуальный и группо­вой социальной опыт, меняется социальная ситуация и т. д.). Од­ним из продуктивных способов преодоления этого противоречия и являются обогащение и усложнение содержания тех или иных сфер жизнедеятельности и изменение форм ее организации. В свя­зи с этим особую роль приобретает реализация дифференциро­ванного подхода в процессе организации жизнедеятельности кол­лективов в воспитательных организациях.

Дифференцированный подход в воспитании. Дифференцированный подход в социальном воспитании* - один из способов реализации гуманистического педагогического мировоз­зрения, решения педагогических задач с учетом социально-психоло­гических особенностей воспитанников.

* Использован материал В. И. Максаковой.

Он осуществляется во взаимодействии с группами воспитуемых. Это могут быть как реальные структурные единицы организации или коллектива (класс, клуб, микрогруппа и т.п.), так и номи­нальные, существующие лишь в сознании руководителя группы, к которым он относит людей одного возраста, пола, имеющих сход­ные индивидуальные, личностные качества, уровень подготовлен­ности к определенной деятельности и пр. Отнесение к той или иной номинальной группе нередко осуществляется и на основе импли­цитных представлений руководителя о личностных особенностях воспитанников того или иного возраста и пола.

В процессе дифференцированного подхода руководитель изу­чает, анализирует и классифицирует различные качества личности и их проявления, выделяя наиболее общие, типичные черты, ха­рактерные для определенной группы членов коллектива, и на этой основе определяет стратегию своего взаимодействия с этой груп­пой и конкретные задачи и цели воспитания, формы включения ее в общую жизнедеятельность и взаимодействие.

Необходимое условие применения дифференцированного под­хода - изучение деловых и межличностных отношений в коллек­тиве, так как они во многом определяют как характер и особенно­сти проявления личности, так и состав и особенности реально существующих в коллективе групп.

В свою очередь, дифференцированный подход дает возмож­ность воздействовать на отношения: между личностью и группой, группой и коллективом; между группами; отдельными личностя­ми в группе и в коллективе.

Реализации дифференцированного подхода способствует созда­ние временных творческих групп; делегирование какой-либо группе права представлять коллектив за его пределами; создание специ­альных педагогических ситуаций, помогающих раскрыть достоин­ства того или иного члена коллектива, которые плохо знают окру­жающие; организация групповых игр, конкурсов и соревнований.

Естественное стремление людей к объединению в группы мо­жет развалить коллектив, если не применять дифференцирован­ный подход, т. е. если не включать группы с разной направлен­ностью интересов, разными отношениями к коллективу, разны­ми умениями и пр. в общую жизнедеятельность так, чтобы успех ее зависел от сотрудничества групп, их взаимопомощи и взаи­мопонимания. В этом отношении эффективно повышение в кол­лективе авторитета каждой из групп как наиболее компетентной в определенной области знаний или практических умений и т. п.; расширение диапазона деятельности каждой группы; создание ат­мосферы общей заинтересованности успехами каждой из них; орга­низация дел, рассчитанных на расширение круга интересов каж­дой группы; иногда - введение лидеров групп в органы само­управления.

Дифференцированный подход в масштабах воспитательной организации связан с учетом возрастной и половой принадлежно­сти воспитуемых, требующим знания задач каждого возраста и особенностей развития человека на том или ином этапе его жиз­ни; влияния возраста и пола на поведение и мироощущение, инте­ресы и предпочтения человека.

В работе с разновозрастным объединением дифференциро­ванный подход позволяет определить правильную дозировку психологических и физических нагрузок на старших и младших участников общей жизнедеятельности: проводить дела, в кото­рых человек того или иного возраста получает возможность для идентификации со сверстниками; каждая возрастная группа осо­знает свою отличность от других и одновременно общность с другими возрастными группами, значимость для них, связанную, в частности, с теми интересами, формами самовыражения, к кото­рым более младшие или старшие уже (или еще) не тянутся (или стесняются это демонстрировать), хотя объективно они им все еще необходимы.

Дифференцированный подход имеет смысл как способ эффек­тивной педагогической помощи личности и занимает промежуточное положение между фронтальной воспитательной работой со всем коллективом и индивидуальной работой с каждым воспи­танником. Он облегчает и упорядочивает деятельность руководи­теля, так как позволяет разрабатывать содержание и формы вос­питания не для каждого члена коллектива в отдельности, что практически невозможно (например, в условиях большой напол­няемости классов и загруженности учителя), а для «категорий» людей, входящих в коллектив.

Эффективность дифференцированного подхода находится в прямой зависимости от атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности, гуманистической направленности и коллек­тивных ценностей, демократичности педагогического управления.